Охотник за противоречиями

— Михаил Владимирович, расскажите, пожалуйста, о себе. Не каждый день, знаете ли, приходится общаться с коучем, да ещё такого уровня…

— Первое моё образование — физико-математическое, и я это очень ценю и считаю, что получил основательный фундамент знаний. После окончания выдающейся по тем временам физматшколы № 2 г. Москвы поступил на физический факультет МГПИ, затем обучался в аспирантуре и докторантуре Академии педагогических наук (сейчас РАО).

Но хорошее образование — это ещё не всё. Важно, что ты из него берёшь. Считаю, что брал по максимуму. В 80-е годы, помню, сильно увлёкся областью знаний, которая потом получила название «практическая психология». Посещал социально-психологические тренинги, получал психолого-педагогическую подготовку. К концу 80-х годов освоил и сам начал вести коммуникативные тренинги, причём как на русском, так и на английском языках.

— Зачем выпускнику физфака понадобилась психология?

— Возможно, а точнее — совершенно определённо, это был компенсаторный интерес.

— То есть?

— Вы не поверите, но я интроверт от рождения. Для меня большим вызовом были ситуации, когда нужно общаться с людьми. Есть такой механизм — сверхкомпенсация, по этому сценарию развиваются очень многие люди.

Я пару лет назад вошёл в ТОП-5 бизнес-тренеров по работе с командами за десятилетие — с 2004 по 2014 год. Занятно, когда включают в такую номинацию человека, который в юности затруднялся даже в глаза людям смотреть…

Так, следуя по пути сверхкомпенсации да ещё читая горы литературы на английском языке, я обнаружил массу интересного в тех разделах психологии, которые в 80-е годы были неизвестны в России (на тот момент в СССР). Многое из того, что я обнаружил и о чём прочитал в 80-х, хлынуло к нам в страну в начале 90-х годов. А я уже был к этому готов.

Кстати, ещё в советские годы одновременно в Москву и в Новосибирск пришло нейролингвистическое программирование. Затем подтянулась фундаментальная наука, но на поверхности были видны как раз не научные исследования, а прикладные разработки, техники. Появилось много поверхностных тренингов, но меня интересовали более серьёзные программы подготовки. Позже, когда я стал работать в Центре развития деловых навыков, учился уже по зарубежным программам, независимо от того, проводились ли они в России или за рубежом. И обнаружил много интересного и нового для себя в сфере менеджмента. У меня уже был управленческий опыт, а когда опыт соединился с управленческой подготовкой, данная область показалась мне просто захватывающей. И дальше я развивался уже в сфере общего, проектного менеджмента, стратегического и корпоративного управления.

— Когда вы получили степень доктора педагогических наук?

— В 1994 году. Тогда я продолжал исследования в образовании, а параллельно занимался развитием своих управленческих навыков и освоением области бизнес– и управленческих тренингов, оргконсультирования. Для исследования я брал и школьное образование, и образование на разных ступенях. Сейчас продолжаю заниматься развивающими практиками, в том числе образовательными — это инновационное образование и инновационное обучение. Недавно у меня вышла монография килограммового веса под названием «Инновационные модели обучения» — это исследование мирового опыта инновационных педагогических разработок примерно за столетие, но с акцентом на сегодняшний день. Другая книга − прикладная, вышла из печати тоже в этом году и посвящена корпоративному тренингу, наставничеству и коучингу.

— Мы, кажется, подошли к самому интересному: как вы стали коучем?

— Попробую развернуть «анамнез». Обычно коуч работает сначала с руководителями линейными, затем среднего уровня, потом ещё более высокого. Но у меня всё было иначе. Я стал заниматься коучингом высших руководителей сразу, минуя предыдущие этапы, что необычно для профессии.

Однажды, когда я работал как организационный консультант с управленческими командами, обратил внимание на одну странность. Представьте себе ситуацию: команда топ-менеджеров вместе с руководителем (в российских компаниях чаще всего это ещё и собственник бизнеса) занимается стратегическим планированием на несколько лет вперёд. Они как бы из будущего переходят к настоящему, формируют перечень целей на дальнем, среднесрочном горизонтах и оперативном этапе (на текущий год), и это является результатом стратегической сессии. В этот момент в самый раз оставить проектную группу, и дальше она без консультанта реализует программу стратегического развития в организации.

Раньше именно так я и делал. Но что потом обнаруживал? Проходит полгода, год, и всё как будто «растворилось». Люди в какой-то момент спохватываются: что-то мы про стратегию забыли, где же материалы сессии? А ведь все они вместе с первым лицом дружно участвовали в обсуждении, никто не протестовал, искренне рисовали планы, причём проверяли их на реалистичность. Ситуация была очень хорошо простроена, все правила соблюдены. В чём же причина? Разгадка оказалась простой: оказывается, дело в противоречивости намерений первого лица.

— Не зря же кто-то из философов говорил: «Человек пребывает в мире противоречий и сам есть живое противоречие»…

— Противоречивость — действительно свойство любого человека. Бывает, мы что-то очень искренне намерены делать, а потом эти планы куда-то улетучиваются. Мы знаем это по многим житейским, бытовым ситуациям. В бизнесе происходит то же самое.

Есть прекрасные планы по стратегическим прорывам компании, но всё зависает на уровне первого лица. У руководителя прекрасный интеллект, и всё же ему, как любому живому человеку, свойственно то, что и всем. Мы можем себе нарисовать замечательные планы изменения своей жизни и прекрасно продолжать жить прежним укладом, ничего не меняя.

Поняв всё это, я пришёл к коучингу, потому что это прицельная «лазерная» работа именно с первым лицом или с теми, кто ему непосредственно подчинён.

— В чём ваша миссия? Постоянно тормошить, не давать забыть о намерениях, планах?

— Я не наставник, не учитель и не начальник. Моя задача — помочь руководителю внутренне свериться, понять, насколько действительно простроены намерения, которые он потом заявляет окружающим. И тут могут вскрыться какие-то противоречия. Моя задача не тюкать клиента по голове и не говорить, какой он недальновидный. Среди тех, кто ко мне обращался, я не встречал людей глупее меня. Напротив: они все замечательные, и с интеллектом у каждого всё в порядке! Но поскольку человек заведомо противоречивое существо, то коуч нужен, во-первых, для того, чтобы помочь это увидеть, а во-вторых — помочь пройти сквозь тернии к реальному самому себе.

— Кто они, первые лица, с кем вы работали?

— Высшие руководители международных и российских компаний, представители разных видов бизнеса по отраслям. Например, я сотрудничал с топ-менеджерами таких известных компаний, как «Северсталь», «Сибур» и другими.
С президентом страны или министрами дела не имел — не было таких запросов.

— А с губернаторами?

— Я могу ответить не на все вопросы: прямая или косвенная информация о работе с первыми лицами, как правило, защищена соглашениями о конфиденциальности.

— Какими профессиональными качествами должен обладать тренер, наставник, коуч?

— Прежде всего, это интерес к человеку. И не абстрактный интерес к человеку вообще, а направленный на того, кто передо мной. Я имею дело с личностью, которая находится на какой-то позиции в организации, например, генерального директора, президента компании, топ-менеджера. Или на позиции основателя бизнеса, предпринимателя.

Мало кому приходит в голову, что эти люди берут на себя огромную ответственность и перед своей семьёй, и перед кругом близких людей, и, конечно, перед компанией, организацией. Эта ответственность круглосуточная и практически пожизненная.

И главное для меня — интерес к тому, что человек делает, что об этом думает и что чувствует.

И ещё — внимание к самому себе. Потому что я являюсь ключевым инструментом в своей работе и отлавливаю через собственную реакцию внутренние противоречия или согласованность того, с кем работаю. Можно в уме своём заявлять одно, а душа в этот момент хочет чего-то другого, и отловить это противоречие сам человек может не успеть, поэтому задача коуча — помочь это сделать. Мне важно это почувствовать и дать собеседнику обратную связь.

Ещё одна вещь, которая важна, — это выстроенное мышление. Потому что кроме эмпатии и сопереживания нужно ещё и понимание. Скажем, внутренняя противоречивость состояний отлавливается отчасти на эмоциональном уровне, но отчасти и на логическом.

— Михаил Владимирович, как выглядит такая охота за противоречиями?

— Был в моей практике показательный случай. Владелец одного холдинга говорит мне: «Я ставлю перед собой стратегическую задачу — развивать новое прорывное направление бизнеса. Но мои менеджеры никак не могут взять в толк, чего я хочу, хотя объяснял им это уже раз сто!». Я его прошу: «Можете мне кратко изложить суть вашей идеи?». Он начинает говорить. Проходит минут 20. И я вынужден сказать ему следующее: приехал, мол, по вашему приглашению из другого города и очень настроен услышать то, что вы говорите, и понять. У меня с логикой неплохо, образование позволяет (я преподавал стратегический маркетинг и управление в бизнес-школах, у меня хорошая подготовка, чтобы сориентироваться). Но слушаю вас 20 минут и не понимаю, в чём же состоит ключевая идея того прорыва, о котором вы говорите.

Мой клиент, уверяю вас, очень умён. Просто он видит и объясняет это так, что я при всей гибкости моего восприятия не в состоянии уловить ключевые мысли. Пришлось признаться ему: мол, удивляюсь и не могу представить, каким образом топ-менеджеры могут всё, что вы говорите, воспринять. Наступает мхатовская пауза…

Да, то, что у меня с логикой и образованием всё в порядке — это важно, но важно и другое — что я искренне, честно говорю то, что думаю. Это не уловка, не технический приём. Искренность человек моментально чувствует. Очень важно собственное состояние, а не желание как-то внедриться, что-то подсказать человеку или поправить, решить что-то вместо него. Сдержаться не так просто, как может показаться, ведь естественный человеческий порыв — подсказать, дать совет, как-то оценивающе отнестись. Но это всё не работает, не конструктивно. Ситуация требует принимающей, но при этом честной позиции. Вовсе не надо кивать и поддакивать. Честная обратная связь иногда бывает очень жёсткой по содержанию, но не по формату.

— Можно честный вопрос: в экономике страны сейчас не всё, мягко говоря, в порядке. Что это? Результат плохого коучинга здесь, в России?

— Это не может быть результатом плохого коучинга, хотя бы потому, что его в нашей стране в госуправлении ещё нет. Коучинг пришёл в нашу страну лишь к началу 2000-х. Но он пока не слишком распространён, и главное — для него нужны потребность и запрос. Его нельзя взять и предложить, как рецепт. Государственное управление в России жило и пока продолжает жить без него.

Что касается политиков, с ними работают имиджмейкеры. Политический коучинг пока для нас экзотика. А коуч, безусловно, может работать и с лидерами бизнеса, и с лидерами макросистем в масштабе государства. Но в нашей стране это дело будущего.

— Если взять, к примеру, коучинг в Британии и в России — есть принципиальная разница?

— Методология универсальная, но есть отличия в контекстах. И могу вас заверить, что контекст российского общества, культуры и бизнеса, конечно, отличается от других. Это хорошо понимают в международных корпорациях. Например, ко мне и некоторым моим коллегам обращаются представители международных компаний — просят поработать с руководителями их бизнеса на территории России или СНГ. Коучи из других культур не могут быстро сориентироваться в культурном контексте, менталитете.

— В своей новой книге вы пишете о псевдокоучинге. Насколько он распространён и в чём его суть?

— Распространён довольно широко, а суть в том, что, во-первых, псевдокоуч даёт советы, то есть вмешивается в жизнь другого; во-вторых, даёт оценки прямо или косвенно в виде оценочной реакции (может быть, слегка нахмурившись). Такой специалист обычно работает по жёсткой схеме: у него есть список вопросов — вот он и задаёт их в строгой последовательности. Но коучинг — не про то. Напротив — это живая самонастраивающаяся работа, и она не сводится ни к каким спискам и тем более жёсткому алгоритму, технике.

— У вас есть своя жизненная стратегия?

— Есть разные типы того, что называется стратегиями. Есть стратегия как фиксирование цели и следования ей, а есть стратегия как прояснение намерения и следование ему. Вот у меня скорее второй тип.

— Могли бы вы дать читателям нашей газеты универсальные советы, как добиться поставленной цели в новом году?

— С позиции коуча я не могу дать совет, даже если захочу. Но так как я работаю не только в коучинговом режиме, но и в экспертной позиции, то могу сказать, с чем часто приходится иметь дело.

Для многих людей, с кем я сейчас сталкиваюсь, актуально прояснение намерений. Это не так просто, как может показаться, потому что это не делается исключительно логическим путём.

Есть ещё одна тема: внимание к слабым сигналам, во-первых, от самих себя и, во-вторых, от своего взаимодействия с окружением. За ними могут скрываться сильные возможности. Нередко такие сигналы приходят через наше собственное тело, но современная жизнь приучает нас не обращать на них внимания.

Вот пример: глава холдинга и одновременно его создатель и владелец около получаса рассказывал мне о своих успехах и достижениях. Что-то интуитивно во мне сработало, и я на всякий случай его спрашиваю: скажите, есть ли какие-то слабые сигналы (кстати, это технический термин) из окружения, на которые вы, может быть, даже не обращали внимания? Он в ответ: «Я вообще не понимаю, про что вы?». Через пару минут я услышал от него, что несколько месяцев назад он перенёс инфаркт. Я опять спрашиваю: «А до того, как случился инфаркт, что-то происходило, на что вы обращали внимание?». Он говорит: «Да нет, вроде было всё нормально, и вдруг…».

Слабые сигналы относятся и к состоянию здоровья, и к ситуациям в жизни и в бизнесе. Работать с ними непросто, и я специально создал обучающий тренинг на эту тему, веду встречи-лаборатории с собственниками бизнесов по тому, как использовать едва заметные подсказки в принятии ключевых решений. Ловить слабые сигналы, конечно, большое искусство, но это в силах человеческих.

Вера КИРИЧЕНКО