Сайт СФУ
Сибирский форум. Интеллектуальный диалог
декабрь / 2017 г.

Удочка для ловли рыбки,
или Кто умеет работать с персоналом

Человек рассматривает результаты своей личностно-профессиональной диагностики. Узнаёт себя. И в первую очередь обращает внимание на то, чего в нём мало (недостаток!) и что в избытке (тоже недостаток!). Но консультант предлагает не торопиться с выводами. «Недоработок», некачественного материала в человеке не существует — в нём всё ресурс. Вопрос только в том, чтобы использовать этот ресурс по адресу.


— А если низкий показатель склонности к обучению и саморазвитию — это плохо для руководителя? — спрашивает встревоженный своими характеристиками управленец.

— Низкий показатель вполне может означать, что человеку достаточно накопленного опыта, — успокаивает эксперт-консультант.

— А у меня низкая коммуникативность. Но ведь я спокойно читаю лекции, веду тренинги...

— Видимо, вы относитесь к людям, которые не разбрасываются словами.

Сегодня в отношении к персоналу наблюдается новый тренд — человекоориентированность. Мир начинает осознавать, что за личностной историей — большой потенциал. В нашей стране этот тренд задаёт Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС). В 2014 году академия получила эксклюзивный заказ на работу с Президентским кадровым резервом, причём во многом благодаря тому, что предложила новый подход — ресурсный. В его основе — разработки российского психолога Ю.В. СИНЯГИНА, который много лет занимается методикой личностно-профессиональной диагностики. На данный момент методика прошла более 30 экспертиз, получила признание и начала завоёвывать… хотелось бы сказать — сердца, но правильнее, видимо, рынок.

Сегодня команда РАНХиГС ведёт отбор и обучение кандидатов для Президентского кадрового резерва и Аппарата Правительства. Консультирует на уровне субъектов Федерации (например, помогала формировать команду калининградскому губернатору Антону АЛИХАНОВУ). Приглашается к работе в программах по улучшению национального инвестклимата и развитию моногородов. А сейчас занимается федеральным проектом «Лидеры России»*, куда заявилось 200 тысяч людей абсолютно разного возраста и профессий. Кстати, сами организаторы не рассчитывали на такой отклик, ожидали около 10 тысяч заявок, и только один человек — декан факультета оценки и развития управленческих кадров РАНХиГС Илья ШЕБУРАКОВ предсказал эти впечатляющие сотни тысяч. С Ильёй Борисовичем, который считает, что в нашей культуре слишком развита критика и самокритика, а в работе с людьми надо меньше внимания уделять дефицитам сотрудника и больше — его ресурсам, мы и беседуем.

* Кстати, итоги интегрального рейтинга лидерского потенциала регионов России, основанного на первых этапах Всероссийского конкурса «Лидеры России», уже подведены. Интегральный рейтинг оценивался по следующим параметрам: активность, мотивация участников и выполнение ими рамочных условий конкурса, успешность прохождения тестов, управленческая перспективность (количество прошедших в полуфинал по отношению к общему числу участников). Рейтинг показывает в том числе точки роста регионов по развитию управленческого потенциала и работе в режиме открытых и справедливых социальных лифтов.

Вот как выглядит первая десятка регионов с наибольшим потенциалом лидеров:

1. Томская область;

2. Севастополь;

3. Свердловская область;

4. Санкт-Петербург;

5. Новосибирская область;

6. Москва;

7. Тюменская область;

8. Приморский край;

9. Ростовская область;

10. Сахалинская область.

Красноярский край занимает 26-27 места (делим с Ханты-Мансийским АО).

Ресурсы на смену компетенциям

— Ресурсный подход становится трендом не только в оценке и подборе кадров, но и в их подготовке. Скажите, а в чём смысл подхода?

— Раньше главным было — обнаружить недостатки и не допустить человека с этими недостатками к работе. Или обнаружить дефицит профессиональных ресурсов и вокруг этого построить обучение. Теперь же акцент делается на поиск сильных сторон, ресурсов человека. На поиск людей, обладающих талантами в наиболее выраженной степени. Ставка делается на развитие того, что человек уже хорошо знает и умеет. Потому что сильные качества обеспечивают конкурентоспособность как человека, так и организации.

— И здесь мы движемся в контексте мирового тренда?

— С точки зрения мирового тренда большинство наших бизнес-компаний ещё только уловили необходимость работы с талантами, использования модели потенциала сотрудников. Уникальность ситуации в том, что у нас именно госсфера имеет шансы стать для бизнес-предприятий эталоном.

— А с чего вдруг организации и госструктуры начинают учитывать не просто умения и навыки, а склонности человека, его убеждения? Мир гуманизируется или всё дело в том, что просто это экономически выгодно?

— Безусловно, это более человекоориентированный подход. Но здесь кроется и рациональное зерно, потому что современным компаниям всё в меньшей степени нужны универсальные специалисты, а всё в большей — уникальные. И дефицит уникальных людей становится всё более явным. Наглядная сфера — IT. Найти профессионала в области big data очень сложно. И чем больше уровень квалификации нужен, тем больше применим ресурсный подход.

— Вы говорили, что на сегодняшний день руководители только на пять процентов ориентированы на то, чтобы развивать своих сотрудников….

— Это результаты нашего пилотного проекта, и речь идёт о руководителях в госсфере, к сожалению. Они научились много внимания уделять запросам общества, концентрироваться на повышении качества госуслуг, они понимают, что важно совершенствовать деловые процедуры, развивать социально-экономическую сферу деятельности и т.д. Но при этом они пока ещё очень часто игнорируют своих собственных подчинённых с точки зрения их интересов.

Мы считаем, что руководитель должен подходить к своим подчинённым не просто как к человеческому материалу, а как к бриллиантам, которым требуется иногда огранка, чтобы они ещё ярче засияли. Как к людям, которые являются носителями важных ресурсов. И если этому начать уделять больше внимания, то потенциал любого работника раскроется с другой стороны. Каждый будет чувствовать себя не просто винтиком, но ещё и человеком, несущим большую ответственность, который занимается важным делом, которому дают проявлять инициативу. Эффективность управления от этого только вырастет.

— При этом диагностика — это тоже оценка и очень пристальная. Есть ли требования, актуальные именно сегодня, или это зависит от разных задач, сферы деятельности?

— Мы говорим в большей степени не вообще о персонале, а о руководителях. Требования к ним достаточно универсальны, но в зависимости от рода деятельности могут меняться.

В основе той диагностики, которую мы используем для оценки руководителей, лежит девятифакторная модель показателей, которая позволяет оценить и готовность к управленческой деятельности, и масштабность мышления (способность смотреть на проблемы широко), и экспертную компетентность (способность глубоко разбираться в конкретной области), и т.д. Как показывает практика, каждое из отобранных для модели качеств является очень важным и определяющим для того, чтобы человек был успешным не только с точки зрения дела, но и для собственной жизнедеятельности. Например, у эффективного руководителя обязательно есть стратегическая жизненная цель — мы называем её кровной идеей. Такие люди понимают свою миссию, и это наполняет их энергией. Как термоядерный реактор — не надо всё время подбрасывать топливо.

Иногда исследование факторов, влияющих на эффективность работников, выдаёт парадоксальные результаты. Например: хорошие айтишники, как правило, не имеют детей. Или: у 95% эффективных руководителей нет времени на семью.

— Из Президентского кадрового резерва недавно было назначено три новых губернатора — и в СМИ отметили их похожесть, как будто новые руководители близнецы-братья. Ярко выраженные харизматичные лидеры, какие были в 90-е, сейчас не в цене?

— Некоторая эксцентричность была свойственна в 90-е даже руководителям госсферы, и тогда она работала в плюс, но теперь, скорее, работает в минус. От руководителя требуется быть в большей степени технократом, чем политиком. В то же время если руководитель высшего звена — например, губернатор — не будет обладать стратегическим видением и способностью вести за собой, то у него тоже ничего не получится. Поэтому, конечно, он должен быть яркой личностью, иначе просто не найдёт единомышленников.

Есть чему поучиться

— Недавно на ваш факультет приезжали китайцы — заимствовать опыт. А чему мы можем поучиться у китайцев?

— Работа с кадрами состоит из большого количества слоёв и технологий. Она предполагает поиск и привлечение специалистов, адаптацию людей к работе, управление карьерой. Увольнение и высвобождение — тоже работа с кадрами. Мотивация, стимулирование. Нам интересно, как китайские товарищи эти задачи решают в условиях «социализма с китайской спецификой». И мы узнаём в их подходах свои советские подходы, те, которым они научились у нас в своё время.

Некоторые вопросы кадровой политики в советское время решались более эффективно, чем сейчас. Например, система подготовки и продвижения кадров была единым целым. Партийно-советские кадры готовились в Академии народного хозяйства, в Академии общественных наук при ЦК КПСС. И по результатам обучения каждый, кто попадал на учёбу, понимал: если он справится с образовательной программой, то пойдёт на более высокую должность.

Сейчас такого нет. Участие в образовательной программе не гарантирует чиновнику последующее повышение. А на самом деле это рациональный подход, и он, кстати, реализуется в Академии Генштаба. Офицеры после академии возвращаются уже на более высокую должность. Это, конечно, предъявляет очень высокие требования к самой программе подготовки, она действительно должна быть серьёзной и по времени, и по качеству. Но это даёт эффект. А у нас часто чиновники учатся-учатся, но ничего не меняется ни в их жизни, ни в практической деятельности. Но ведь учёба нужна не ради общего развития, а ради решения тех задач, которые стоят перед организацией и людьми.

— Вы ещё отметили, что китайцы между профессионалом и человеком, преданным социалистическим идеям, выберут, скорее, второго. Для нас это тоже становится актуально?

— Если говорить о преданности не идеям социализма, а вообще о морально-нравственных качествах, о любви к Родине, то это серьёзный вопрос. Что важнее — ценности человека или его профессиональный уровень? Конечно, и то и другое важно. Но если у человека правильные установки, правильное воспитание, нарастить профессиональный уровень можно. А вот если человек профессионал, но при этом вор, взяточник и т.д., то очень сложно будет это поменять.

Кстати, у китайцев есть ещё и механизм карьерного понижения. Знаете принцип Питера — «в иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». В соответствии с этим принципом мы часто имеем ситуацию, когда люди достигли своего потолка, то есть уровня некомпетентности, но их никто не снимает. И в результате сплошь и рядом на ключевых должностях у нас стоят некомпетентные люди. А вот у китайцев есть процедура движения вниз. И это не просто понижение или увольнение, а возможность подтянуть свои компетенции и вновь занять достойную позицию.

— Чем отличаются ваши методики от тех, что предлагают ближайшие конкуренты?

— Применение наших методик основано на ресурсном подходе, о котором я говорил, на выявлении сильных сторон. И последовательно практикуем эти методики только мы, хотя на нас сейчас начинают смотреть, и у нас уже много сторонников и последователей, в том числе в наших филиалах, в регионах, с которыми мы работаем, в бизнес-компаниях. Люди понимают, что акцент на сильных качествах даёт больший результат, чем поиск слабостей.

Далее — мы используем собственные разработки, на которые затрачено достаточно много времени и сил. Это отечественные технологии оценки, опросники и другие инструменты, имеющие ряд преимуществ. Во-первых, они изначально адаптированы к нашему менталитету. Они адаптированы к сфере госуправления, с которой мы работаем в большей степени, хотя их можно адаптировать и к банковской сфере, и к бизнес-структурам. Наконец, немаловажно, что всё это располагается на наших отечественных серверах, и информация о кандидатах защищена.

— На каких условиях вы готовы были бы делиться своей методикой?

— Мы уже делимся. Но мы должны быть уверены, что те люди, с которыми мы работаем, разделяют наш подход и являются профессионалами, что они могут применять инструмент, который мы готовы передавать в использование, и будут делать это качественно. Не допускать грубых ошибок, нарушения морально-этических принципов работы с методикой. Эффективно готовить материалы для заказчика. Предоставлять качественную развивающую обратную связь, потому что наша диагностика обязательно предполагает развитие человека, и заказчик для нас — не только организация, но и сам опрашиваемый. Мы максимально подробно рассказываем прошедшему диагностику человеку, как мы его увидели с помощью нашего инструмента, куда ему надо двигаться с точки зрения личностно-профессионального развития и т.д. Хорошая обратная связь в диагностике иногда значит больше, чем хороший тренинг.

И, конечно, обеим сторонам должно быть выгодно с финансовой точки зрения. Разработки, которыми мы занимаемся, дорого стоят.

От 30 тысяч стоит оценка руководителей высшего звена (уровень федеральных органов управления); от 15 тысяч — среднего звена (уровень субъекта Федерации); от 5 тысяч — линейных руководителей (муниципалитеты и др.)

— Скажите, что мешает не через 5-10 лет, а сейчас сделать такую диагностику обязательной, скажем, для выпускников вузов, чтобы в дипломы вклеивались вкладыши не только об оценках, но и о ресурсах личности?

— Я как раз считаю, что не через пять лет такое надо бы делать, а ещё год назад. Ничего этому не мешает, кроме наших приоритетов. Количество задач, которые перед нами стоят, срочность этих задач — они нам пока мешают заняться самими студентами. Хотя из студентов будут вырастать руководители, и мы могли бы помогать им в этом уже сейчас.

У себя в академии мы работаем со студенческим активом, он проходит оценку по методикам, адаптированным для оценки молодёжи. До вкладыша ещё, правда, не дошли, только до уровня оценки управленческого потенциала. И факультеты академии заинтересованы в этом. Например, у нас есть сравнительный анализ студентов разных курсов и разных направлений подготовки с точки зрения показателей, важных для управленческой деятельности.

Резервы большие и малые

— Поговорим о всяческих резервах, на которые сейчас настоящий бум. В регионах и отдельных организациях создание кадровых резервов практикуется достаточно давно, но как вы считаете, не дискредитировало ли оно себя? Если зачисление в резерв не влечёт никаких перемен, не является ли это просто «спусканием пара» и фиктивной демонстрацией «современных» методов работы?

— С одной стороны, это так. Но, с другой стороны, сейчас мы видим всплеск интереса к резервам и к возможностям их использования. Многие руководители вышли на новый уровень понимания смысла резерва. Если раньше к резерву относились, как к необходимости решить задачу, поставленную вышестоящим органом, и создавали формально, то теперь сами руководители видят реальный потенциал использования резерва в качестве инструмента решения кадровых задач. Думаю, у резервов серьёзное будущее как у кадровой технологии.

Наш принципиальный подход к резерву заключается в том, что потенциал людей, попавших в резерв, надо использовать не после того, как их назначат на новую должность, а сразу, как только они попали в резерв. То есть их необходимо привлекать к решению важных задач, в первую очередь посредством системы проектного управления, которое внедряется сейчас в госсфере.

Управление как проект

— Вы упомянули о вовлечении кадровых резервов в проектное управление. Этой весной на нашем Красноярском экономическом форуме работала целая секция по этому направлению — внедрению проектного управления в госсферу, во главе с Андреем СЛЕПНЕВЫМ, директором департамента проектной деятельности Правительства РФ. И хотя некоторые регионы отчитались о том, что всё у них в этом отношении прекрасно, было очевидно, что положительных примеров очень мало. Как вы считаете, почему?

— Нельзя ожидать быстрых результатов от той технологии, которую только начали использовать. Массово проектное управление стало внедряться год назад, у него совсем небольшая история. Скажем, Белгородская область давно этим занимается, и там работа идёт эффективно. Но таких территорий — единицы. И само проектное управление не является панацеей от всех бед. Это лишь одна из технологий, как и технология работы с резервами.

Проблема внедрения технологий в нашей стране заключается в том, что мы всё время пытаемся технологию нарушить. Упростить или игнорировать какой-то аспект. В результате технологии начинают сбоить и не работают как надо. Поэтому, во-первых, не надо торопиться, надо понимать, что внедрение проектного управления требует времени. Нужно разработать план и его последовательно реализовывать, и делать это профессионально.

Ну, а ещё технологии проектного управления зачастую не дают ожидаемого эффекта, потому что не учитывают отношения людей.

— Самим чиновникам непонятно, должно ли проектное управление заменить их функционал? И как следует формировать проектные команды — из действующих управленцев или дополнительно набранных людей? И вообще для чего оно вводится — для решения застарелых проблем, придания динамики регионам?..

— Для обеспечения эффективности деятельности. Проектное управление позволяет получать более осязаемый и запрограммированный результат.

— А предусматривалось дополнительное финансирование регионам, по крайней мере успешным в проектном управлении, на его реализацию?

— Проект может быть связан с привлечением дополнительных инвестиций, но за внедрение проектного управления, думаю, никто никому платить не должен. Это ведь инструмент, удочка, чтобы управленец мог сам рыбы наловить.

Валентина ЕФАНОВА