Сайт СФУ
Сибирский форум. Интеллектуальный диалог
апрель / 2018 г.

Михаил Никулин: «Что лучше: сто рублей сегодня или сто десять завтра?»

Бросьте вызов тысячам управленцев и попадите в сообщество лидеров, которые определят будущее страны — призыв открытого конкурса «Лидеры России». Такое необычное состязание впервые проходило в нашей стране. «Бросить вызов» решили около двухсот тысяч человек, победителями стали 103 лучших управленца. В их числе — три представителя Красноярского края, среди которых — Михаил НИКУЛИН, руководитель технологических партнёрств Красцветмета.

— Михаил Владимирович, вы родились в Ульяновске, учились и продолжительное время работали в Москве. Как оказались в нашем городе?

— Совершенно верно: я родом из Ульяновска, в 2000 году переехал в столицу, чтобы учиться на химическом факультете МГУ. К слову, химия оказалась довольно случайным выбором. По складу ума я — математик, и меня всегда больше привлекали математические науки. Но когда стал участвовать в олимпиаде областного уровня, то занял второе место, что, на мой взгляд, было несправедливым решением комиссии. А вот по химии я выиграл сначала областную олимпиаду, потом прошёл зональную, всероссийскую, СНГ, участвовал в сборах на международную олимпиаду по химии… Такие значительные успехи подстегнули заниматься химией более предметно. У этой науки есть определённая магия, красота: когда теорию получается превратить в практику. Это круто, интересно, это захватывает.

Как победителя олимпиад меня взяли в МГУ практически без экзаменов. В итоге я стал учёным достаточно высокого уровня: у меня много патентов, статей, кандидатская диссертация.

Затем восемь лет работал в крупной нефтехимической компании «СИБУР Холдинг». Прошёл путь от эксперта управления развития технологий до руководителя центра «СИБУР Технологии» и генерального директора дочерней компании СИБУРа (ООО «СИБУР Инновации»).

Но на определённом этапе мне стало не хватать масштаба деятельности, каких-то задач, связанных с внедрением реальных инноваций, влияющих на стратегию развития компании в целом. Поэтому я начал рассматривать средние и крупные компании России, для которых инновации были бы критичны для развития бизнеса. Так сложилось, что как раз в тот момент Красцветмет искал человека, который мог бы возглавить научно-технологический центр и в целом взять на себя дальнейшее развитие инноваций в компании. После знакомства с топ-менеджментом компании были довольно продолжительные переговоры, и мы приняли решение: я присоединяюсь к команде, буду руководителем научно-технологического центра. Переезжаю сюда — в Красноярск. Семью перевёз через пару месяцев.

— Как родные восприняли переезд из столицы — в центр России?

— Определённое беспокойство переезд вызвал. Но моя семья ориентирована на моё личное развитие, профессиональный карьерный рост, поэтому жена согласна жить там, где я работаю — в том городе, стране. К слову, у Красноярска есть ряд плюсов по сравнению с Москвой. Столица России — довольно сложный город для жизни.

Победители Всероссийского конкурса «Лидеры России» от Красноярского края
Элизбар Вейсал оглы Алиев, Красцветмет

Николай Зуев, АО Красэко

Михаил Никулин, Красцветмет

— Откуда вы узнали о конкурсе «Лидеры России»?

— Моя жена постоянно отслеживает новости в совершенно разных областях, и во время сентябрьского семейного отдыха она увидела информацию о конкурсе. Мы решили, что мне надо зарегистрироваться, что я и сделал как человек, который поддерживает все начинания. Процедура регистрации заняла буквально тридцать секунд. Через некоторое время пришла информация о том, как будут организованы этапы конкурса, какие задания нужно выполнить. Так скажем, общие правила игры.

— Вы знали, что заявки подали около двухсот тысяч человек? Не боялись такой большой конкуренции?

— Сначала о количестве участников мы не знали, статистику нам стали сообщать чуть позже. Хотя, в принципе, двести тысяч — не так и много. При населении страны в 146 миллионов человек менеджмент занимает процентов десять. Но из 10-15 миллионов зарегистрировались только 200 тысяч. Так что участников могло быть гораздо больше. Кстати, около половины отсеялось на нулевом этапе — загрузке видеоинтервью. Хотя, казалось бы, всё просто: нужно было рассказать о себе, ответив на несколько шаблонных вопросов. Они касались цели участия, раскрывали личностные качества.

— А какая цель была у вас?

— Я всю жизнь работал на бизнес, и мне было интересно понять, могу ли я быть полезен для решения стратегических задач на уровне страны, могу ли сделать что-то для России, а не для бизнеса. Также хотелось узнать, что думают обо мне опытные менторы — профессиональные управленцы с многолетним опытом.

После начался процесс тестирования, он проходил по Интернету в несколько этапов. Участников поделили по федеральным округам, внутри которых и шёл отбор. В итоге табель о рангах составлялся по округам: в каждом — свой.

Первым был общий тест на эрудицию — проверка знаний по географии, истории, экономике, праву и так далее. По его результатам я попал в восьмую сотню примерно из десяти тысяч по СФО. Было сложно оценить, хорошо это или плохо, ведь со времён школы, вуза я привык быть в самом топе.

Ко второму этапу тестирования в нашем округе допустили около полутора тысяч участников. Здесь уже оценивался управленческий потенциал, не было тестирования знаний как таковых, были даны различные ситуации. Стандартный вопрос: что лучше — 100 рублей сегодня или 110 через месяц? Этот вопрос не имеет общего ответа, каждому лучше своё. Но позволяет раскрыть человека: узнать, тактик он или стратег, живёт целями, которые ставит себе на десять лет или на десять дней.

По итогам второго этапа я занял сороковое место и оказался в полуфинале. Он также проходил по округу, но уже в очном режиме — в Новосибирске. Состязания длились три дня. Участников делили на команды примерно по десять человек, причём их состав менялся два раза в день. По итогам каждого состязания эксперты-наблюдатели ставили нам оценки. Наблюдатели — сотрудники Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, которая является оператором конкурса.

Каждая команда получала определённый бизнес-кейс, нужно было предложить его решение. Например, разработать стратегию развития компании. И в данном случае фишка была в том, чтобы учесть тактическую ситуацию и стратегические векторы развития компании, расстановку сил, риски и последствия для людей, ну и самое главное — суметь договориться друг с другом о едином решении. Что было весьма непросто, поскольку в командах были мотивированные лидеры, никто не хотел уступать.

Наблюдатели оценивали восемь компетенций, среди которых — лидерство, стратегическое мышление, умение работать в команде, социальная ответственность. С одной стороны, это всё — про лидерство. Но, с другой, лидер — это не тот, кто может продавить свою точку зрения. Лидер — это человек, который способен принимать стратегические решения в условиях высокой неопределённости, поэтому у него должно быть развито критическое мышление на стратегическом уровне, он осознаёт необходимость заботы о людях, соответственно, среди его компетенций должна быть социальная ответственность. Так как он постоянно должен придумывать что-то новое, у него должна быть высокая инновационность.

По результатам полуфинала каждый участник получил итоговую оценку по восьми компетенциям. Она и определила его место, главным было попасть в первую тридцатку, что было довольно сложно. Позже каждому выдали подробный отчёт о его сильных и слабых компетенциях и рекомендации по их развитию. На этом этапе я занял четвёртое место из 300 участников

— На полуфинале вы познакомились со своими соперниками, как оценили их уровень?

— В полуфинале собрались люди разные с точки зрения опыта, возраста, сферы деятельности, поэтому работать было интересно.

Типовой состав команды получился следующим. Около тридцати процентов — люди, которые хорошо умеют проходить тесты, но не очень сильные как управленцы. Либо, возможно, это люди с пока не раскрытым лидерским потенциалом. Именно они и отсеялись на этом этапе. Примерно 15–20 процентов — яркие звёзды, личности. Если они сталкивались в одной команде, борьба за лидерство усиливалась. Многие из них оказались в финале. Остальные — работоспособные участники с неплохим опытом, часть из них также прошла дальше.

— К финалу как-то особенно готовились?

— Перед финалом мне было над чем поразмыслить. Я понимал, что туда прошли те самые звёзды из полуфиналов, а также понимал, что участники из Москвы и Питера могут оказаться значительно сильнее остальных. Кстати, среди остальных округов Сибирский федеральный округ оказался самым сильным.

Финал проходил в Сочи, его участниками стали всего триста человек со всей страны. Если в полуфинале было неравномерное распределение сил, то в финале оказались сильнейшие. Казалось бы, конкурентная борьба должна накалиться, но этого не произошло. Была атмосфера взаимоуважения, все поддерживали друг друга, радовались за других больше, чем за себя.

В первый день финала состязаний не было, проходили мастер-классы от государственных деятелей, руководителей бизнеса. Своим опытом делились Игорь ШУВАЛОВ, Сергей КИРИЕНКО, Сергей СОБЯНИН, Сергей ЛАВРОВ и другие опытные управленцы. Это было интересно, спикеры довольно откровенно делились управленческими практиками. Рассказывали о том, чем занимаются, с какими проблемами сталкиваются, как их решают, к каким результатам это приводит.

— Вы узнали что-то полезное для себя, что сможете использовать в дальнейшем?

— Лично мне понравился опыт Сергея Собянина по изменению облика Москвы. Я жил в столице в основном в то время, когда мэром был Юрий ЛУЖКОВ. Когда мэром стал Собянин, всё поменялось в лучшую сторону и очень быстро. Мы, москвичи, не понимали, как это произошло. Пробки сократились, на улицах навели порядок, город стал зелёным — и всё это всего за несколько месяцев.

Собянин рассказал нам основные принципы своей работы — то, как он управляет людьми, процессами. Говорил о том, что такое Москва для России: является ли она потребляющим механизмом или, наоборот, даёт стране людей, деньги, ресурсы…

Один из дней финала был посвящён работе с наставником. Методом жеребьёвки нас разделили на группы по 30-35 человек, у каждой был свой наставник, который давал какие-то реальные кейсы из своей практики. Я попал в группу к Игорю Анатольевичу КОМАРОВУ, главе «Роскосмоса». И так получилось, что теперь он является моим наставником по итогам конкурса. По условиям состязания каждый победитель конкурса получает своего наставника, причём выбор должен быть обоюдным: я выбираю его, а он — меня. Игорь Анатольевич — человек со стержнем, конкретный, чёткий, сильный духом. Этим он мне нравится.

Следующий день по формату был похож на полуфинал — состязания в режиме решения кейсов. Третий посвятили теме социальной ответственности. Он начался с урока для старшеклассников. Были выбраны несколько школ, в которых мы провели занятия на тему лидерства. Этот этап был известен заранее, все подошли к подготовке серьёзно, использовали различные форматы — интерактив, игры, презентации. И посылы были разные. Некоторые пытались рассказать исключительно о себе, о том, как много они достигли в жизни. Школьники слушали их со стеклянными глазами.

— А как вы выстроили свой урок?

— Я подготовил несколько тезисов, которыми хотел бы поделиться со школьниками. Сделал упор на то, чтобы донести до ребят неформальную информацию «по чесноку», чтобы повлиять на их дальнейший жизненный выбор и тот путь, который они для себя выберут.

Да, я тоже рассказывал о себе, но при этом пытался донести до ребят важные для них мысли. Я сам когда-то учился в школе, каждый год у меня были похвальные листы и в итоге — золотая медаль. Но при этом школа мне дала меньше, чем могла бы. Я зачастую знал больше, чем учителя, и мне было сложно получать от них новые знания, обычно новое приходило из книг. Практически всё своё свободное время проводил за чтением книг; репетиторов и специальных курсов подготовки у меня не было.

Безусловно, мне не хотелось претендовать на авторитет учителей. Но я хотел заставить детей задуматься о том, что в школе часто говорят и дают то, что на самом деле слабо связано с реальной жизнью, с тем, что будет происходить с выпускниками, когда они пойдут дальше. И это огромная проблема образования России — недостаточная связка с практикой.

По итогам урока ребята ставили нам оценки, которые шли в общий зачёт. В этот же день во время следующего испытания мы занимались внедрением бережливого производства. Бережливое производство — это создание системы, которая позволяет оптимизировать любой производственный процесс, сделать его быстрее, устранить потери.

Нам нужно было на скорость сделать максимальное число скворечников для местного парка птиц. При этом нужно было соблюдать технику безопасности; кто не соблюдал, получал штрафные баллы. Если первый скворечник команда из восьми человек делала за двадцать минут, то, когда дело поставили на поток, на изготовление одного уходило 4-4,5 минуты. На испытании присутствовала команда, отвечающая за внедрение бережливого производства в одной из крупных российских компаний. Они разработали систему, по которой втроём делали один скворечник за две с половиной минуты. Да, они придумали это заранее, но тем самым показали, что такое возможно.

Победителями «Лидеров России» стали 103 человека, хотя предполагалось, что нас будет только сто. Но несколько лидеров набрали равные баллы. Результаты объявляли по двадцаткам — от 103-го места и выше. Думаю, это правильное решение. Если бы объявляли по алфавиту, интрига не сохранилась бы до конца. По количеству набранных баллов я оказался во второй двадцатке — от 20 до 40 места. Примечательно, что сразу два сотрудника Красцветмета вошли в число победителей.

— Но, по сути, победа — это только начало участия в этом большом проекте: теперь вам предстоит интересная работа с наставником…

— Конечно, это только начало. Сейчас мы много общаемся с представителями «Роскосмоса», формируем план наставничества примерно на год. Я постараюсь посетить ряд предприятий «Роскосмоса», разобраться с тем, как в этой компании организованы управленческие процессы, какие ставятся стратегические цели, узнаю, как я могу быть полезен в рамках нашей совместной деятельности.

Понимаю, что единого формата наставничества для всех быть не может, теперь работа будет индивидуальной. Но, по сути, наставничество может быть очень полезным. Мне 35 лет, но я давно не получаю каких-то новых знаний от простого обучения: будущее второе высшее образование либо докторская диссертация — для меня это не приобретение новых знаний, нужно что-то ещё.

Новое мы узнаём, только решая реальные управленческие задачи, проблемы, связанные с руководством людьми, выстраиванием процессов. Роль наставника — правильно направить. Когда управленец вырастает до определённого уровня, его нельзя учить по принципу «я расскажу, ты будешь делать так же, и всё получится». В нашем случае речь идёт о каких-то семантических сущностях. Если человек их понимает, ухватывает, это может ускорить его развитие на 5-10 лет всего за пять минут разговора. Но для этого нужно общение с управленцем очень высокого уровня.

— Какие знания от своего наставника хотели бы получить вы?

— Я неплохо понимаю свои зоны развития, знаю вопросы, на которые хотел бы получить ответы, чтобы дальше двигаться быстрее. Среди таких зон — баланс между стратегией и тактикой. Я часто смотрю интервью с Президентом страны Владимиром ПУТИНЫМ, чтобы понимать его взгляд на те процессы и инициативы, которые дадут эффект через 15–20 лет. Такое долгосрочное планирование — большой вызов для управленца. Он делает что-то сейчас, вкладывает в это душу, ресурсы, жизнь, а о результате узнает только через пару десятилетий. И на этот результат окажет влияние огромное количество факторов. А решения нужно принять сегодня и нести за них ответственность многие годы.

Многие российские топ-менеджеры живут в горизонте планирования год–два. Я так никогда не умел, мой мозг занят решением задач на 5-10 лет, но очевидно, что мне необходимо искать баланс между стратегией и тактикой. Научиться тактическими шагами реализовывать долгосрочные стратегические цели.

Ещё одно важное для меня направление — социальная ответственность управления большими массами людей. Возвращаюсь к опыту мэра Москвы Сергея Собянина: мне хочется понять и почувствовать, что значит принимать решения, которые отражаются на большом количестве людей, например, на 10-20 миллионах человек. Процитирую Сергея Кириенко, который сказал нам: победителям конкурса очень не хватает понимания того, что люди — это не объекты управления, мы же являемся субъектами принимаемых решений. Мы работаем на людей. Люди — это не средство достижения цели, это они берут нас на работу, и мы должны что-то сделать для них.

С этой важной мыслью надо сжиться, поместить её в голову, чтобы она влияла на принятие решений.

Софья АНДРЕЕВА