Четверть нашей жизни проходит на работе. Это если по Трудовому кодексу. А кто-то и больше прихватывает: нормой стало иметь пару-тройку подработок на стороне, задерживаться в конторе, доделывать «хвосты» по выходным. Людмиле РУЖИЛОВОЙ, директору по персоналу Красноярского энергомеханического завода, мы собирались задать вопросы о современном нормировании труда и о том, как соблюдают эти правила работодатели и сами работники. Но разговор получился богаче — о капризах соискателей, корпоративной культуре, главной мотивации сотрудников и идеальных компаниях.
— Людмила Евгеньевна, что сейчас происходит в сфере управления персоналом? Появилось что-нибудь новое, каковы тенденции?
— Тенденции вообще-то едины в глобальном масштабе. Что добавилось в России в последнее время в связи с экономическими трудностями, понятно: тотальная оптимизация, стремление повысить эффективность персонала, снизить затраты, в том числе за счёт повышения квалификации работников.
— То есть одних выгнать, других подучить.
— Да-да. В принципе, это тоже стандартные меры, которые становятся модными в то или иное время. Сейчас как раз настал такой этап, когда компании стремятся при меньшем количестве вложений в сотрудников достичь максимального дохода. Буквально 10–15 лет назад об этом даже речи не могло быть.
— А какие методы, кроме обучения, используют работодатели, чтобы повысить эффективность своих подчинённых?
— Внедряются такие процессы, как автоматизация: сокращается доля ручного труда. На складах, например, применяется логистика. Плюс изменение технологий, которое может идти в двух направлениях: смена структуры бизнес-процессов какого-то участка производства и в целом всей компании либо изменение технологических процессов с использованием новых материалов, поставщиков. Не секрет, что с объявлением импортозамещения многие компании начали использовать продукцию, которой не интересовались раньше.
Но базовые принципы в отношении к персоналу не меняются. И, пожалуй, даже повышается значимость людей. Когда мы можем позволить себе содержать большое количество специалистов, ценность каждого в отдельности не столь важна. Но когда ты понимаешь, что ограничен в средствах, а каждый работник обладает уникальностью, которую сложно получить от другого в короткие сроки, тогда люди приобретают другую ценность.
— Современные сотрудники не слишком держатся за место: обычной стала частая смена работы. Что предпринимают работодатели, чтобы усилить лояльность к компании в новых условиях, задержать кадры?
— Мне кажется, работодатели тоже успели привыкнуть к «перепрыгиванию» и уже не относятся к нему столь болезненно. Частая смена работы вошла в привычку у всех. А как удержать… К разным людям требуется разный подход. Есть такие, кому действительно надо раз в три года менять работу. Что делают грамотные работодатели с такими сотрудниками? Переводят их в другую область, на другое поле деятельности. А западные компании очень активно пользуются релокацией — отправляют персонал поработать в одном городе, потом в другом.
Что касается воспитания лояльности, то методики мотивации изменились. Если раньше они имели массовый характер, то сейчас бОльшую ценность приобретает индивидуальный подход. Руководитель должен понимать, что нужно данному человеку в конкретный момент времени. Причём это не исключает создания комфортных условий труда. Пирамиду Абрахама МАСЛОУ никто не отменял: пока низшие потребности не будут удовлетворены, не будут реализованы и высшие. Тёплое, чистое, хорошо освещённое рабочее помещение сейчас уже норма — те, условно говоря, сараи, в которых люди работали раньше, уходят в прошлое.
— И тут мы плавно выходим на нормы труда…
— Если уж к нормам труда, то государство очень сильно жмёт на работодателя. С этого года обязательной стала специальная оценка условий труда — при их несоответствии нормам штрафы просто колоссальные.
Нормативы касаются всего: освещённости, температуры, звукоизоляции. На нашем производстве, например, работает оборудование на ультразвуке, и пребывание рядом с ним строго дозировано. Плюс работник получает доплату за вредность 4% сверх оклада, 7 дней к ежегодному отпуску, сокращённую рабочую неделю. У каких-то профессий есть ранняя льготная пенсия и так далее. Государство сейчас обратило особое внимание на соблюдение работодателями всех необходимых требований. Ещё совсем недавно на это смотрели сквозь пальцы. И мало кто полностью соблюдал нормы вообще.
— А существуют ли нормы, связанные с ограничениями времени работы за компьютером? Я, например, провожу за ним не меньше 11 часов в сутки.
— Конечно, они есть. И все мы их нарушаем. Здесь, я считаю, просто необходима производственная гимнастика, как в советское время. Интересно, что чем больше я работаю в HR, тем больше убеждаюсь, что разработки советских НИИ в вопросах охраны труда были очень корректными по отношению к человеку. Хорошо, что многое из этого возвращается.
— То есть у нас в стране был период беспредела работодателей, а теперь всё должно стать как прежде?
— И хорошие управленцы при этом сами понимают, что такие условия надо создавать не только из-за того, что сверху давит буква закона, но и просто потому, что это органично.
Сейчас, на мой взгляд, бешеное завоевание рынка закончилось, его нет и быть не может, и впереди оказываются компании, которые работают более тонкими инструментами. И более корректными методами.
— А некоторые идут ещё дальше. В некоторых компаниях Швеции, например, не так давно ввели 6-часовой рабочий день.
— И правильно. Нормированием времени заниматься необходимо. Не обязательно это будет 6 часов, возможен и другой распорядок. Исходя из своего личного опыта, я бы давала индивидуальный график работы каждому сотруднику. Потому что есть те, кто с утра малоэффективны, плохо соображают, нуждаются во времени на раскачку и так далее. А кто-то, напротив, более работоспособен в первой половине дня. Летом в пятницу тоже в идеале было бы отдыхать, а не работать, у нас лето такое короткое.
— Экономика пострадает.
— На самом деле ничего не пострадает. Время работы и её эффективность — абсолютно разные вещи. Взять наших чиновников, которые отсиживают за столом целый день, а эффективность их равна часу рабочего времени. Я хожу по нашим властным структурам и наблюдаю, с какой напряжённостью там работают.
Если руководитель мог бы устанавливать свои нормы работы для каждого сотрудника, это было бы грамотнее и правильнее.
— А ещё часто пишут, что в России слишком много праздников. Как это влияет на эффективность?
— Много, пожалуй. Но я бы не сказала, что это как-то особенным образом сказывается на эффективности. Просто предприятия очень разные.
Там, где идёт круглосуточное производство, какие праздники? Для других — да, январь можно вычёркивать, происходит сезонный спад, потому что все деловые партнёры находятся на отдыхе. Лично для меня новогодних выходных много.
— Суббота перестала быть рабочей совсем недавно, в конце 60-х. Есть надежда на то, что в перспективе выходной станет и пятница?
— Я думаю, что в компаниях, которые смогут себе это позволить, три выходных в неделю станут нормой. Хотя я бы лучше сделала выходной среду. Идеальный график.
— Людмила Евгеньевна, как директор по персоналу вы занимаетесь подбором кадров. Есть ли у вас какие-то профессиональные секреты? Что самое сложное в работе? Как вы относитесь к модному сегодня типированию сотрудников при отборе в команду?
— Типирование, на мой взгляд, не очень корректный термин. Есть понятия «профиль должности», «компетенции».
— Имеются в виду личные качества, типы личности, которые необходимы для совместной работы.
— Каждая команда профессионалов уникальна — её приходится формировать и под специфику деятельности предприятия, и под руководителя. Это непростая задача. Если руководитель может понять, какую, собственно говоря, команду ему нужно, то это высший пилотаж, высокий уровень профессионализма.
Впрочем, нельзя говорить, что любая группа людей при своих должностях — не команда. Точно так же нельзя про компанию сказать, что в ней нет корпоративной культуры.
— Отсутствие культуры тоже культура?
— Да, и умный человек всегда найдёт, что полезного сохранить. Важно понимать, что именно ты хочешь создать, для чего, куда намерен идти. Набор сотрудников — это очень сложный процесс, с привлечением различных методик и оценок. Проводится многофакторная диагностика каждого руководителя.
Что касается типирования, то оно, наверное, оправдано, когда речь идёт о масштабировании — создании какой-либо филиальной структуры, бизнесов в других областях, аналогичных уже работающему. Тогда и используются некие стандартные методики, показавшие свою эффективность. Но всё это применимо скорее для западных компаний, в которых бизнес имеет столетнюю историю.
Сложно понять, где искать типовых сотрудников. К сожалению, человека нельзя просто так измерить и сказать: да, он идеален для этой должности. В работе мне встречались люди, которые идеально проходили собеседование, все этапы отбора, но как работники оказывались бесполезны. И, наоборот, были те, кто не подходил под критерии и шаблоны — мне как рекрутеру приходилось убеждать руководителей принять именно их, но потом оказывались ценными кадрами. Нельзя загонять людей в какие бы то ни было рамки.
— Банальный вопрос, конечно, но что бы вы посоветовали соискателю, который пришёл на собеседование? Есть ли какие-то «крючки», которые сразу цепляют рекрутера?
— Конечно. Важно, когда человек приходит устраиваться на работу, уже что-то знать о компании. Сейчас масса возможностей найти нужную информацию. Если соискатель осведомлён о предполагаемом месте работы, значит, он уже предпринял некоторые усилия и понял, что оно ему интересно. Он уже что-то для себя решил, уже замотивирован.
Но когда кандидат приходит просто так, считая, что он чудесный и замечательный, и поэтому компания ему уже должна, это неправильно. Вообще отношения сотрудников и компании — как в семье, где все должны совершать усилия, чтобы получалось эффективно и хорошо. Почему, например, в крупных компаниях многие люди не могут найти себя? Они чувствуют себя винтиками, попавшими в машину. Конечно, есть те, кому и винтиком комфортно.
Что ещё важно на этапе собеседования? Я настороженно отношусь к тем кандидатам, кто сразу спрашивает о деньгах. Как можно спрашивать о зарплате, если ты даже ещё не знаешь, что придётся делать? Чаще всего на этом всё и заканчивается.
— А внешний вид очень важен?
— Был у меня случай, когда на собеседование пришёл длинноволосый хиппи. Но он оказался отличным конструктором и всего за два года сделал отличную карьеру в компании. Здесь важно понимать, на какое место ты берёшь такого человека. В продажники, конечно, он не годится. Словом, нужен разумный подход, адекватность оценок. Если бы я не работала столько в сфере управления персоналом, я бы, наверное, выражалась модными терминами. Но когда на теорию наложился личный опыт, ты определяешь, подходит человек или нет, «на автомате», не разбирая последовательность своих умозаключений. В этом для меня большое удовольствие от работы.
— Вы оканчивали СФУ?
— КГУ, психолого-педагогический факультет. Потом училась по президентской программе.
Вообще, HR и менеджмент в целом у нас странно преподают. Это делают люди, которые никогда никем не управляли. Всегда хочется спросить: чему вы учите студентов? Ведь теорию они могут прочесть и сами. Когда меня зовут что-нибудь рассказать, я не читаю монографий, а стараюсь делиться с аудиторией своим опытом, ошибками, открытиями, которые когда-то произошли для меня в практике работы, совсем в другом формате по сравнению с теорией. За рубежом такого разрыва между образованием и бизнесом нет: там преподавать определённые дисциплины могут только люди с опытом; как правило, это успешные бизнесмены. Государство создаёт условия, чтобы им это было интересно.
— А как вам современные студенты?
— Мне кажется, что новое поколение студентов не ориентировано на достижения. Это беда поколения их родителей, которые сами начинали взрослую жизнь и работу в сложных условиях и хотели дать всё своим детям по максимуму. И в итоге воспитали инфантилизм…
Современные студенты доучиваются до диплома и умудряются ни разу не поработать за лето. У многих уже есть квартиры, машины: попробуйте днём припарковаться рядом с СФУ! Возможно, они и будут ответственными работниками, но на достижение действительного результата, такого, что «создал сам», они не ориентированы. Слишком многое за них старались сделать родители. И это печально. Горения в глазах современных студентов я не вижу, мы были другими.
Вот приходит ко мне студент-соискатель: «Я хочу зарабатывать 20 тысяч». А мне хочется задать ему вопрос: «А не хочешь ли ты заплатить мне 20 тысяч, чтобы я научила тебя делать то, что требуется?»...
— Работодатели пользуются социальными сетями, нанимая сотрудников?
— Ещё как. Это очень хорошая помощь. Как я уже говорила, я жду от соискателя, что он придёт подготовленным, кое-что разузнав о компании, но и сама заранее собираю о нём информацию. Во-первых, время дорого. Это вопрос эффективности работы. Даже если предстоит всего лишь телефонный звонок, лучше заранее иметь какое-то представление о человеке. Ну а уж если намечена личная встреча, то тем более стоит изучить профиль будущего собеседника.
Бывает так, что резюме просто отличное. А откроешь страничку соискателя — боже мой…
Я очень люблю социальные сети. Мало того, что ты увидишь профиль человека, — можно посмотреть на его родственников, друзей, получить впечатление о его окружении и понять, попадают ли его ценности в твою корпоративную культуру. Один папаша фотографируется с ребёнком и шариками, другой — с кружкой пива в бане. Я не говорю, что это плохо, просто сразу понимаешь, где кого можно применить. Словом, соцсети очень упрощают работу.
— Как вы считаете, а обращение в рекрутинговое агентство — это эффективный путь поиска работы?
— К сожалению, сейчас очень мало местных компаний работают с агентствами. Чаще всего они имеют своих директоров по персоналу или менеджеров, которые ведут поиски. Но рассказать о рынке могут всё, дать дельный совет. Кроме того, агентства по персоналу работают с крупными федеральными компаниями, и контракты заключаются на федеральном уровне.
— Кроме рекрутинга, чем вы занимаетесь в своей компании?
— У меня стандартные обязанности. Вся работа с персоналом: отбор, разработка систем мотивации, материальных и нематериальных. Вопросы обучения: обязательного, профессионального, тренингов. Взаимодействие с контролирующими органами, весь кадровый документооборот.
— А в сфере мотивации что-нибудь изменилось в последние годы? Нематериальная прогрессирует?
— Она всегда была важна. Но самым главным нематериальным мотиватором для сотрудников является адекватность руководителя. Это истина. Со всем остальным можно что-то сделать, но когда директор неадекватен, можно предлагать работникам что угодно, но они всё равно не будут удерживаться.
Методов мотивации используется много, это и какие-то элементарные и недорогие мероприятия вроде конкурсов детских рисунков. Они не требуют особых затрат, но сотрудники чувствуют заботу о себе. У нас в компании есть и символические подарки на дни рождения, подарки детям на Новый год. Доставка транспортом, создание комфортных условий на рабочем месте тоже мотивируют. Необязательно устраивать глобальные корпоративы с бешеными затратами. Лояльность работников появляется там, где существует понимание между руководителем и подчинёнными. Словом, повторюсь, всё зависит от адекватности директора.
— Существуют компании, такие как Google, где для сотрудников создают идеальные условия. У нас кто-нибудь стремится к такому?
— Ну, знаете, в таких условиях не каждый человек сможет работать. Например, производственник, которых я очень люблю, в такой компании просто умрёт от этого креатива вокруг. Ему важно вовремя прийти, вовремя уйти, решить чётко поставленные задачи.
Так что не надо говорить о том, что Google — идеальная компания. Для кого-то это ужас.
Хорошие компании в Красноярске есть. Но идеальной корпоративной культуры, как и идеальной системы мотивации, нет. Любая система подходит для конкретного человека в этот момент времени в данной рыночной ситуации.
Я знаю людей, которым очень нравятся банковские структуры. Или крупные нефтяные компании, например. Или та же МТС: она не может плохо относиться к сотрудникам, поскольку имидж компании как работодателя — это в конечном итоге её имидж перед клиентами. Есть и местные компании, о которых, к примеру, бывшие сотрудники говорят с любовью и нежностью. Но всё опять же зависит от руководителя. Если первое лицо — это человек, который болеет компанией, понимает и ценит своих подчинённых, то для них место работы становится идеальным. У меня был такой опыт в своё время.
— И последний вопрос. Что бы вы как специалист посоветовали сегодня, «на дне» кризиса, рекрутерам, работодателям, работникам и соискателям?
— Несмотря на то что в связи с кризисом высвобождается много людей, хороших сотрудников всегда мало. И найти того, кто тебе нужен и по профессиональным, и по личным качествам, очень сложно. Наша работа похожа на складывание пазлов. Хороший эйчар должен собрать гармоничную картинку, и если не подходит всего лишь один элемент, ничего не получится. Так что для рекрутеров ничего не изменилось, пожалуй.
Работодателям я бы посоветовала сейчас научиться правильно пользоваться своим персоналом. Находить резервы, поскольку сокращений, к сожалению, не избежать. Нам в нашей компании удалось сократить 30% сотрудников — и это не отразилось на производительности. Секрет в том, чтобы правильно перераспределять функционал, давать новые обязанности тем людям, которым нравится делать такую работу. Кто-то, получив новое дело, уволится, а другой воспримет это как награду. И те компании, которые смогут разглядеть потенциал своих работников, выиграют.
Сотрудникам я бы посоветовала не дёргаться. Конечно, есть такие компании, из которых хочется бежать без оглядки, и тут уже ничего не поделаешь. Но в большинстве других стоит попробовать изменить ситуацию, если она вас не устраивает. Работодатель будет признателен вам за инициативу. Важно, чтобы сотрудник сам понимал, что он — часть компании.
— В некоторых банках, например, сотрудников очень активно вовлекают в процесс перемен.
— Тут надо действовать очень аккуратно. Хоть им многое и удаётся, я не очень люблю такие структуры, которые осуществляют насильственные мероприятия над сотрудниками. Всё должно быть в меру. Заставить человека быть инициативным невозможно, да и не нужно. Что потом делать с этой инициативой? Лучше действовать неявными методами, не под лозунгами.
Наконец, соискателям я бы пожелала не бояться начинать с нуля, с самых низов. Хороших компаний мало, так же как хороших людей и адекватных руководителей. И чтобы получить опыт, надо обязательно идти в хорошую компанию с правильной системой и структурой работы и умным директором.
Татьяна ПЕТРОВА