Сайт СФУ
Сибирский форум. Интеллектуальный диалог
февраль / 2012

Ценность как стратегия

Стратегия и стратегический план, как бы нам того ни хотелось, — это всё-таки не одно и то же. Если план — это конкретный документ, в котором прописаны последовательные шаги развития, то о стратегии могут даже не говорить, но тем не менее именно она влияет на то, куда и каким путем мы идём. Стратегия непосредственно связана с нашими ценностями, уверен Михаил МОЛОКАНОВ, кандидат психологических наук, коуч, консультант, основатель и президент Профессиональной ассоциации «Клуб бизнес-тренеров».

— Михаил, мы используем слово «стратегия» очень часто, но почти всегда это происходит интуитивно. Так что же всё-таки входит в это понятие?

— Стратегию можно понимать буквально как угодно. Есть замечательная книга Генри МИНЦБЕРГА «Школы стратегий». Автором рассматриваются 10 школ, которые реализуют разные подходы — это и стратегия как процесс предвидения, и стратегия как переговорный процесс, как рынок, как осмысление и прочее, прочее. Но что бы мы ни говорили о стратегии, по-видимому, основное — это противопоставление стратегии и тактики.

Стратегия, вне зависимости от того, какой подход использовать, — это нечто долгосрочное. Буквально — то, что поможет нам выжить или хорошо существовать в будущем.

Для своих клиентов я упрощаю этот вопрос таким образом. Рассмотрим четыре фактора, которые толкают нас в будущее: задачи, цели, эмоции и ценности. Задачи как ближайшие дела, скорее всего, относятся к тактике. К ней же относятся и краткосрочные цели, а вот долгосрочные цели — это уже стратегия. Тут нужно сказать, что всё будет зависеть от рынка. То, что на одном рынке — долгосрочная цель, на другом вполне может быть и краткосрочной.

Очень интересно на стратегию влияют эмоциональные состояния. Когда человек «загорается» какой-то идеей, это напрямую влияет на стратегию. Пример такого бизнесмена — Сергей ПОЛОНСКИЙ, который был полностью увлечён идеей строительства необычных зданий.

Но больше всего влияют на стратегию наши ценности…

— Мне кажется, что из этого списка цели — самый очевидный ориентир…

— Действительно, при попытке выработать стратегию компании очень часто предприниматели — собственники, руководители, управленцы

— ориентируются именно на цели. Но нужно помнить о том, что внешняя среда всегда сильнее любой системы. Какой бы бизнес мы ни создавали, она будет пытаться его разрушить. Если, конечно, это не бизнес, встроенный во внешнюю среду, если компания не сидит «на трубе».

Скорость изменений во внешней среде огромна, особенно в последнее время. Поэтому те цели, которые актуальны сегодня, могут быть совсем не интересны завтра. Нужно постоянно что-то пробовать, постоянно вносить что-то новое.

С целями вообще всё не так просто. С одной стороны, мы можем поставить перед собой стратегическую цель, предположим, присутствие в таком-то количестве регионов, но через год рынок изменился, законодательство, например, тоже изменилось — и оказывается, что гораздо интереснее сосредоточиться и развивать бизнес в Москве.

И что тогда? Наша стратегия рухнула? И нужно ли было в таком случае её вырабатывать? Это очень серьёзные вопросы!

— Значит, остаются ценности?

— Да. Реальная стратегия всегда строится на ценности. Она позволяет ответить на вопрос: «Кто мы такие?». Неважно, где мы будем, — в Москве или в регионах. Даже неважно, какая у нас будет прибыль. А что тогда важно?

Для меня стратегия — это вопрос самоидентификации. Кто я? Что я делаю как руководитель? Что делает моя компания для внешней среды? Чем я принципиально не занимаюсь? И вот эти вопросы напрямую связаны с ценностями и эмоциями. А цели и задачи уже будут выстраиваться по ходу.

— Как определиться с ценностями? На каком уровне абстракции они должны быть прописаны?

— Это совсем небольшой уровень абстракции. Если мы говорим о бизнесе, в первую очередь важно определиться с целями собственника или первого лица компании. Потому что именно они напрямую влияют на ценности организации.

Вспоминаю такой замечательный случай из практики. Я работал с сетевым рекламным агентством. Директор — очень эффектная молодая девушка, умная, с западным образованием. Разговариваем о ценностях её компании. Она говорит: «Вот, Михаил, для нас очень важна семья». А она действительно недавно удачно вышла замуж, у неё родился ребёнок — всё хорошо. «Отлично, — говорю,— семья важна. У вас в компании должно быть что-то, что это подтверждает. Скажите, вы до скольки работаете? Наверное, до 6, а потом — домой?». Она мне: «Михаил, вы же понимаете. Это же рекламное агентство. Нет, у нас люди сидят, сколько надо». — «А как вы мероприятия корпоративные проводите? Наверное, туда семьи приглашаются?» — «Нет-нет. Только сотрудники».

Получается, что семья для этой компании — это не ценность. Директор может это декларировать, но на самом деле это не так.

Как же тогда понять, что является ценностью для организации? Лучший способ — посмотреть, что происходит в реальности. Приведу простой пример. Если мы говорим о личностном развитии, то для этого есть очень хорошее упражнение. Мы берём какое-то своё решение, которое мы приняли, и буквально раскладываем его по полочкам: что мы получили, а что — потеряли. И может обнаружиться, например, что, когда мы решали поступать в московский институт вместо того, чтобы остаться в своём городе, мы думали, что это — возможность продолжить потом обучение в аспирантуре, посвятить себя науке, заработать больше денег, выйти на международный трудовой рынок. А от чего мы отказались? Предположим, от старых связей и дружеских отношений, от семейного уюта… Всё, что мы напишем, как в одном, так и в другом столбце, будет относиться к ценностям. Этот список будет у каждого свой. Например, у кого-то не будет друзей или науки.

— А как это работает на уровне организации?

— Примерно так же. Нужно посмотреть, что происходит в организации и задать очень простые вопросы: «А почему так? Что за этим стоит?»
Например, у вас молодые сотрудники на линейном уровне. Почему так? В одной организации ответят: потому что молодые лучше, активнее работают. Значит, в этом случае ценность — активность сотрудников и, например, производительность труда. А кто-то скажет: потому что более креативны.

Или: из таких сотрудников вырастают хорошие руководители, потому что они выкладываются по полной. Или: мы их выращиваем, они нам преданы — и остаются работать на всю жизнь.

— Чья забота — формирование стратегии в компании?

— Это забота первого лица. Но это не означает, что собственник — лучший стратег. Совсем наоборот. Идеальный вариант, если он вообще не считает себя стратегом. Но в любом случае работа со стратегией оказывается продуктивной только тогда, когда она идёт сверху вниз. Я не видел успешных примеров разработки или реализации стратегии в каком-то подразделении или компании, если этим не занимаются сверху.

Есть книжка Джима КОЛЛИНЗА «От хорошего — к великому», в ней рассматриваются организации, которые очень неплохо существовали в разных сферах бизнеса на протяжении 11 лет. И вдруг они сделали резкий скачок — и ещё столько же на этом «скачке» прекрасно прожили. Коллинз начал исследовать, что позволило сделать такой скачок. Одним из факторов, которые были обнаружены при анализе, и это, собственно, отличало данные организации от других хороших фирм, стал очень странный человек, который возглавил изменения. Незаметный такой, серенький, общественности совершенно не известный. Такой сотрудник собирал команду, выслушивал всех, и они там что-то вместе решали. Но «вместе решали» здесь не ключевое. Вполне возможно, что этот человек (раз стратегия — его ответственность и забота) принимал решение всё-таки сам. И это правильно. Потому что таким людям за реализацию стратегии отвечать. Они могут всех выслушать, а потом сказать так: я решил, будем делать так и так. Но выслушать всех нужно обязательно.

Отличие сверхуспешных компаний в том, что у них была возможность выслушать все мнения. Все!

Чтобы стратегия была успешна, она должна учитывать множество факторов, которые один человек не то что не в состоянии удержать в сознании, но и может просто не знать. Стратегию невозможно выработать одному человеку. Он может её нарисовать, и все будут на неё молиться, но реально ничего не произойдёт.

Тем более что стратегия работает только в том случае, если будет уточняться и «досматриваться». «Пересматриваться» —не совсем то слово: стратегия не меняется кардинально, а просто корректируется. А вот досматриваться с разных сторон (учитывая мнение людей на рынке, внешних контролирующих органов, сотрудников, тех, кто сосредоточен на краткосрочном планировании) она должна обязательно.

— А какого рода факторы должны учитываться при создании стратегии?

— Чтобы выработать стратегию компании, нужно, во-первых, собрать информацию ото всех структурных подразделений. И от юристов, и от маркетинга, и от бухгалтерии, и от продажников… Они видят и рынок, и организацию с разных сторон. Это факторы формальные.
Во-вторых, нужно учитывать эмоциональные факторы. В сборе этой информации должны участвовать разные люди. Кто-то зациклен на правильности выполнения производственных операций — и это хорошо, этот голос при формировании стратегии нужно учесть обязательно. Кто-то наоборот — на креативности.

Например, такая классическая ситуация. Приходит новый генеральный директор в компании что-то изменять. У него прекрасный план: нужно немного урезать издержки, немного повысить прибыль. И он обращается к тому, кто занимается разработкой продукта. Сотрудник просматривает проект и говорит: «Мне нравится, здорово, — мы должны достичь этих целей». «Ну, так давай вот тут сократим и тут», — отвечает директор. — «Нет! Наоборот, сейчас нужно серьёзно вложиться в разработку продукта», — уверен сотрудник. Цель одна, но насколько разное видение, разное отношение. Самое главное, чтобы такой сотрудник и директор услышали друг друга.

Три книги о стратегиях
>> Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента».
>> Р. Кох «Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию».
>> И. Адизес. «Стремление к расцвету».

— А как это должно происходить? Как им услышать друг друга?

— Чаще всего им нужен внешний консультант, фасилитатор, модератор — можно назвать, как угодно. Вот если он организует коммуникативную площадку, на которой сотрудники и директор смогут услышать друг друга, возможно создание настоящей стратегии.

— На ваш взгляд, стратегическое планирование — роскошь для современных компаний?

— Если планирование — это просчитывание каких-то шагов, то нет, не роскошь. Что же касается стратегии…
Должны быть стратегические ориентиры, осознанные ценности. То, на что мы опираемся. Чтобы каждый человек, который принимает решения, понимал, почему он делает именно так. Недавно я проводил тренинг по безопасности для международной компании энергетического сектора.

Задача на самом деле очень стратегическая: нужно сделать безопасность частью культуры. Для топ-менеджмента было важно, чтобы каждый раз любой рабочий, принимая решения, думал о безопасности. Если это нарушает безопасность, он не должен двигаться дальше — не должен принимать никаких решений.

— То есть не должен отклоняться от стратегии?

— Не совсем так. Нужно иметь в виду, что если мы заложили в стратегию, например, безопасное производство, она в реальных условиях не может быть воплощена на 100%. Но человек должен помнить о ней при принятии решений.

Ведь никогда не получится так развиваться, чтобы не было противоречий. Всегда придётся делать стратегические выборы – и они не будут лёгкими. Только организация, которая сидит «на трубе», не сталкивается с противоречиями. В реальном бизнесе, в жизни любого человека эти противоречия есть. Более того — любому менеджеру, любому управленцу как раз платят деньги за их разрешение. Если в вашей практике не встречается неразрешимых противоречий, от которых болит голова, вы не занимаетесь управлением.

Работник, в сознании которого есть представление о стратегии, должен действовать, исходя из понятных для всех в организации критериев. А когда эти критерии будут входить в противоречие, например, производительность, прибыль и безопасность, сотрудник должен обращаться к начальству и разрешать это противоречие.

— Есть ли примеры российских компаний, в которых чётко прописана стратегия?

— Чётко прописанных стратегий, чтобы они прямо висели на стенах, я не видел. Точнее даже так: те стратегии, которые висят на стенах, не работают. Но я, например, долгое время сотрудничал с финансовой группой «Лайф». Я понимаю, что у них есть чёткая стратегия, хотя прописанной я её нигде не видел. Что у них происходит?

Как только возникает на тренинговом рынке новая «фишка», например, управление по целям или карты сбалансированных показателей, они сразу пытаются её у себя применить. Об этом кто-то говорит, кто-то не говорит, кто-то вообще это не осознает, но здесь видна чёткая стратегия. И эта стратегия такая: всё, что есть на рынке нового и интересного, мы пробуем и внедряем. Тратим на это деньги. Знаете, это такая японская стратегия: смотреть вокруг и выбирать лучшее.

— Как вы считаете, можно ли чётко прописать стратегию развития региона или страны? Или это невозможно, ведь, по вашему определению, в проработке такой стратегии должны принять участие все жители.

— Прописать, конечно, можно всё что угодно. Если возвращаться к нашей реальности и регионам, то можно, наверное, прописать, но на что ориентироваться? На выборы губернаторов или на то, что их будут назначать? Только от этого вопроса уже зависит очень многое. А сколько таких вопросов?

Можно ориентироваться на какие-то общемировые тенденции. Как в бизнесе — тот, кто понял, что у нас в стране будут супермаркеты, и первым открыл их, просто озолотился. Но что касается государственного управления — в России всё очень непредсказуемо.

Анна ТРАПЕЗНИКОВА