Трудно быть первыми

— Евгений Александрович, откройте секрет: кто, когда и как впервые предложил вам возглавить Сибирский федеральный университет?

— За год до образования СФУ достаточно шумно обсуждалась необходимость создания национального университета. Я тоже участвовал в дискуссиях на эту тему, преимущественно критиковал. Очень много было всего тогда смешано: и стратегии, и тактики, и невнятности основной задачи и путей решения проблемы.

Вы знаете, что 4 ноября 2006 года вышло Постановление Правительства Российской Федерации о создании в Красноярске федерального университета. Накануне, видимо, был подготовлен шорт-лист руководством Красноярского края, и в первую очередь теми, кто продвигал проект университета новой формации — губернатором Александром Геннадиевичем ХЛОПОНИНЫМ и председателем Законодательного Собрания края Александром Викторовичем УССОМ. Возможно, туда входили и «варяги», не интересовался тогда этим. Но мне думается, что заготовленный шорт-лист по позиции ректора не был поддержан Министерством образования и науки, глава которого А.А. ФУРСЕНКО дал указание продолжить поиски претендента. Но времени было мало…

Не знаю, кто именно предложил мою кандидатуру, зато точно знаю, как всё случилось. Меня пригласил к себе А.В. Усс. Я предполагал, что речь пойдёт о только что выполненном нами масштабном для Сибири и мировой науки российско-германском проекте. В глухой тайге была возведена научная обсерватория ZOTTO, предназначенная для мониторинга парниковых газов в приземных слоях атмосферы сибирских лесов. Однако разговор пошёл о создании Сибирского федерального университета. После предложения его возглавить я попросил дать время на принятие решения. Александр Викторович дал один день.

Наутро я позвонил председателю Сибирского отделения РАН Н.Л. ДОБРЕЦОВУ, который искренне посоветовал: не может академия наук оставаться в стороне, надо это предложение принять. Вечером мы вместе с А.В. Уссом провели короткую встречу с А.Г. Хлопониным, который тоже дал «добро». Через неделю мы с губернатором вылетели по срочному вызову министра образования и науки в Москву. А.А. Фурсенко так сформулировал свой первый вопрос (об этом часто вспоминает Александр Викторович): «Евгений Александрович, вам-то это зачем? Вы — академик, директор Института леса». Я ответил: «Мне интересно». К тому времени возглавлял Институт леса уже 12 лет, и там мне было многое понятно. Поэтому и решил заняться новым проектом.

С этого момента всё и закрутилось…

— Была ли у вас мысль: как бы ни складывались обстоятельства, но вот это (для СФУ и Красноярска) я выполню обязательно? Что бы вы хотели сделать в городе с помощью университета?

— У меня как ректора была конкретная цель: сделать всё возможное, чтобы федеральный университет состоялся и справился со сформулированным Правительством России широким спектром задач. Как видите, в целом у нас получается. Даже по охвату абитуриентов мы действительно вуз федерального значения. СФУ состоялся, и его влияние для города и края стало определяющим, жизненно необходимым и важным.

— Какими были ваши первые шаги? Ставили ли вы стратегические задачи на определённый период или что-то получилось спонтанно?

— Спонтанности не было. А 2007 год выдался одним из самых тяжёлых в истории становления СФУ. Серьёзные финансовые вливания, заявленные в самом начале, пришли с большим опозданием. При этом нужно было первый вариант Программы развития формулировать сначала самим, затем с экспертами и защищать её на Попечительском совете.

В Программе мы были обязаны отразить решения стратегических задач: куда двигаться и какие основные цели ставить перед руководством и коллективом.

Кстати сказать, цели изначально заявлены очень серьёзные, и амбиции были большие. Важными оказались и организация процесса, и детальная работа. Считаю, что важнейшие проекты и направления мы определили правильно.

Бесспорной удачей считаю, что, несмотря ни на какие трудности, мы приняли решение: ни в коем случае не распылять финансовые ресурсы между четырьмя вошедшими в состав СФУ вузами. И с успехом проводили единую политику в области закупок, материально-технического обеспечения, стажировок, академических обменов и др. Для этого почти сразу, в феврале, в целях аудита объявили внутривузовские конкурсы, в первую очередь по научно-техническим направлениям при совместной работе коллективов СФУ и академических институтов. Проведение конкурсов и выявило важные приоритеты развития нового университета.

С момента образования СФУ удачно подобралась команда. В самое горячее время к нам пришёл М.М. КОТЮКОВ, хоть и на короткий срок. Он очень помог вузу в экономической стратегии, правильном выстраивании парадигмы развития СФУ. Удачно вписались в команду управленцев молодые учёные В.И. КОЛМАКОВ и С.В. ВЕРХОВЕЦ. Пригодился полезный опыт сотрудничества П.М. ВЧЕРАШНЕГО и Н.Н. ДОВЖЕНКО с министерством образования и науки, особенно при разработке первого варианта Программы развития.

Трудно быть первыми, но мы справились со всеми задачами, поставленными перед СФУ Правительством России и руководством Красноярского края. Опыт создания университета новой формации в рамках приоритетного национального проекта «Образование» — это действительно уникальный опыт, он очень пригодился федеральным университетам страны. Их делегации часто приезжали к нам, особенно в самом начале, учились, как осуществлять модернизацию всех сфер жизнедеятельности — от научного и учебного процесса до материального обеспечения, молодёжной и кадровой политики. Коллеги из Якутии, Казани интересовались юридическим сопровождением значимых проектов. Вызывали интерес управленческая составляющая, организация работы институтов СФУ, секретариата ректора, других важных структур.

Абсолютно точно могу констатировать: СФУ стал создателем большого количества удачных прецедентов. Мы прошли этот сложный путь успешно, и многое остаётся необходимым и востребованным вузами страны.

— Если в России практики создания университетов такого типа не существовало, то, может быть, что-то получалось «подглядеть» на Западе?

— Детального опыта работы в зарубежном университете у меня не было, но довелось много работать и общаться в разные периоды с коллегами из разных стран. Конечно, мы изучали: а как высшее образование устроено на Западе? Старались использовать то, что у них хорошо получается, а не перенимать всё подряд. К примеру, там меньше чувствуется засилье бюрократии, зато больше «удельный вес» каждого преподавателя, который занимается серьёзной наукой и обязательно со студентами и аспирантами.

— Все задачи за 10 лет удалось решить?

— Конечно, не все. Тому есть объективные и субъективные причины. Взять, например, автономию. В своё время СФУ стал по закону автономным учреждением. Но широкой самостоятельности у университета нет. Остаются некоторые правовые ограничения. Так, несмотря на то, что федеральные университеты вправе самостоятельно разрабатывать образовательные стандарты, выдавать дипломы государственного образца мы имеем право, обучая только в соответствии с существующими и утверждёнными стандартами. А они устаревают и могут быть не интересны работодателям. Но некоторое движение в эту сторону у нас наметилось в связи с созданием собственных программ PhD. Мы сделали несколько защит PhD. Получили хороший отклик.

До сего дня одной из незавершённых проблем остаётся загруженность преподавателей огромным количеством часов. Тогда как современное образование требует снижения аудиторной нагрузки, увеличения самостоятельной работы студентов и включение их непосредственно в научные творческие коллективы. Надо понимать, что правовых обоснований и возможностей заставить преподавателя творчески развиваться не существует. Захочет — будет творить. Свою роль менеджмент университета видит в том, чтобы создать условия и достаточную материальную базу. И стимулировать тех, кто начинает двигаться именно в этом направлении, откладывая в сторону методички полувековой давности.

— А упрекали вас в том, что вы возглавили образовательное учреждение, не имея опыта работы в нём?

— Во-первых, я окончил КГУ и университет был мне не чужой. Уже после эпизодически преподавал и в госуниверситете, и в техническом университете в качестве совместителя, иногда почасовика.

Научные связи с вузами в тот период были достаточно продуктивными, в том числе совместные публикации с учёными КГУ по проблемам леса, с исследователями КГТУ — по дистанционным методам мониторинга леса. С интересом участвовал также в работе ГЭК, где знакомился с дипломными работами выпускников, при этом в технический университет меня приглашали чаще.

Пытаясь быть максимально объективным, думаю, назначение ректором человека из академической среды было всё-таки верным решением. Иначе СФУ оставался бы строго образовательным учреждением без весомой научной составляющей и привнесённого зарубежного опыта. Скажу откровенно: если преподаватель вуза не занимается научной и творческой деятельностью, он не будет конкурентоспособным, не сможет соответствовать уровню университета. Это главное, что вынесено из западного опыта.

— Вы стали достаточно популярной медиа-фигурой, несмотря на то, что явно тяготились необходимостью постоянно давать интервью, участвовать в передачах и т.д. А были моменты, когда репутация вуза требовала от вас публичного выступления, заявления?.. Вообще — как часто приходится балансировать на грани, спасать университет от каких-то неприятностей?

— Поначалу мне было непросто, честно говоря, давать множество интервью. Немало острых вопросов звучало, особенно от тех, кто относился к нам несколько ревностно. Сейчас бывает интересно, если тема масштабная, если журналист профессионален или нацелен на то, чтобы помочь продвинуть нужное дело. Но бывает, что спрашивают одно и то же из года в год, подобно тому как в первый же год создания вуза спрашивали, куда истратили деньги и почему так. Это не интересно.

Однажды СМИ меня даже в отставку «отправили», умудрившись ночью позвонить в США. Дело в том, что меня назначили ректором на определённый срок, это общий закон для федеральных университетов, и переназначение должно было состояться только с подачи губернатора, решения министра образования и науки, а затем — главы Правительства РФ. Так по телефону и ответил. А это стало наживкой для журналистов.

Что касается «спасения» университета, то происходит это чаще не в СМИ. Особо запомнилась очень трудная защита самой первой Программы развития СФУ на заседании Правительства России. Было много неконструктивной критики, претензий из-за отсутствия единого на то время понимания, что же это такое — федеральный университет и каким ему быть? К тому же хотели проявить свои суждения «знатоки» из других министерств.

— Скажите, пожалуйста, какие взгляды вы пересмотрели, а в чём утвердились, проработав ректором мегавуза столько лет?

— Невозможно сделать всё быстро и качественно. Следует очень чётко представлять, что действия или мероприятия должны иметь определённое характерное время для результата. Академическая репутация не может возникнуть из ничего.

Первая Программа развития СФУ подразумевала, что нужно быстро достигнуть конкретных показателей. Мы их достигали, конечно. Во второй Программе закладывали показатели уже с учётом дополнительного финансирования. Финансирования так и не получили, а показатели остались. Поэтому по итогам двух первых лет второй части Программы мы не по всем показателям преуспели. Но выправились, понимая, что это всё равно делать надо!

— Сформулируйте свой топ достижений университета за минувшее десятилетие.

— В первую очередь подвижки к лучшему возникли у наших преподавателей. Они уже хорошо ориентируются в новых требованиях и стандартах. В лучшую сторону изменилось отношение студенчества к родному федеральному университету, появилась заслуженная гордость за то, что они учатся или окончили СФУ.

Мы последовательно брали определённые высоты. И считаю очень важным, что наряду с вхождением СФУ в Программу повышения международной конкурентоспособности (Проект 5-100), укрепившим наши позиции в двадцатке лучших университетов России, выросли рейтинги нашего университета в ведущих агентствах. В этом году СФУ преуспел в двух престижных мировых рейтингах — Times и QS Stars. Причём на протяжении трёх лет СФУ получал три звезды из пяти возможных в рейтинге QS Stars британского агентства. А нынче получил четыре звезды наряду лишь с двумя российскими вузами и 38 университетами мира — это признание университета как лидера в сфере привлекательности для абитуриентов на глобальном рынке образования. Пять звёзд в РФ не получил пока никто, в мире их имеют всего 50 вузов.

Понимаете, мы не вкладывали денег специально для повышения рейтингов. Просто делали так, чтобы наши действия, отражаясь в рейтингах, улучшали реальные показатели: вкладывали в развитие материальной базы, предоставляли больше возможностей для открытости и мобильности, для позиционирования университета в качестве уникальной площадки в общении с бизнес-структурами, зарубежными коллегами и партнёрами. И Красноярский край, и его столица признают, что СФУ — не просто научно-образовательное учреждение на территории региона, а настоящий университет высокого уровня.

Заслуженную гордость вызывает наше бесспорное достижение — формирование университетского кампуса при значительной поддержке не только учредителя, но и Красноярского края. Наблюдая динамичное развитие СФУ, наши стратегические партнёры помогали строить современный корпус Института нефти и газа, уникальные лаборатории.

Достаточно разнообразно представлены научные направления и научные школы СФУ со многими интересными перспективными проектами и новыми задачами.

Никто не ожидал, что такой периферийный университет выиграет уже на первых конкурсах достаточно большое количество мегагрантов. Для меня самым показательным по науке является то, что наши учёные стали ценить своё дело и стараются публиковать результаты своих исследований в весомых международных научных журналах. В этом направлении СФУ имеет высокую оценку, мы не провинциалы, делаем хорошую науку мирового уровня.

Радуют и успехи научного журнала Сибирского федерального университета, который становится всё более привлекательным для учёных.

— Все, что вы сейчас перечислили, это скорее запуск процессов, которые ведут к результатам.

— Вы правы. Потому что важны правильные действия, которые дадут необходимый результат как определённое достижение. Достижения, результаты меняются по мере роста университета. Всё больше иностранных студентов, больше публикаций и цитирований, выше места в рейтингах. Но в первую очередь следует принять верное решение по поводу того, что именно делать для достижения желаемого результата.

— Вы упомянули об участии в Проекте 5-100. Легко ли конкурировать, и что здесь в первую очередь может обеспечить успех?

— Конкурировать всегда тяжело. К успеху приведут взаимосвязанные процессы, позволяющие двигаться дальше. Безусловно, чем больше будет вовлечено молодёжи из числа преподавателей и студентов в сам процесс повышения конкурентоспособности, тем более устойчиво мы будем себя чувствовать и надёжно идти вперёд.

Деньги — это хорошо, но люди важнее. Ведь не получив финансовой поддержки для реализации Программы развития СФУ на 2011–2020 гг., мы продолжали действовать в рамках тех решений, которые заложили в эту программу. Не попав в первую волну Проекта 5-100, мы последовательно реализовывали то, что планировали делать, если бы вошли. Только двигались медленнее и несколько сократили количество проектов. Даже если получится так, что на какие-то значимые лаборатории или академические единицы в рамках Проекта 5-100 мы не получим средств, думаю, движение в этом направлении мы не остановим.

Очень важно не ждать, дадут ли денег, а поступать как необходимо. Мы приняли решение, поддержанное Учёным советом СФУ, Попечительским советом, Наблюдательным советом, Международным экспертным советом. Мы ведь не из наличия денег исходили, а из того, какие задачи надо выполнить для дальнейшего успешного развития вуза.

— Одна из самых сильных научных школ СФУ возглавляется вами, и под авторитет имени академика Ваганова университет получает наиболее престижные гранты. Это направление связано с экологией, климатом, исследованием леса — с тем, что в конце концов выкристаллизовалось в бренд «Тайга», который мы хотим закрепить за СФУ. Расскажите, как вы это видите?

— Не совсем согласен с тем, что бренд «Тайга» сформирован под меня. Этот бренд формировался под несколько сильных направлений. И это гораздо более широкий спектр направлений, чем только дендрохронология. До 1990 годов Красноярск считался центром науки о лесе. Так было и в России, и в мире, поскольку Институт леса имени В.Н. Сукачёва СО РАН был на то время единственным в мире членом крупнейших международных лесных организаций. Мы «владели» здесь и прикладной, и академической, и вузовской науками. Впоследствии свои позиции мы несколько сдали, особенно когда «схлопнулись» три отраслевых (прикладных) НИИ и академическая наука стала сжиматься.

А вот теперь задачи у Сибирского федерального университета гораздо шире в экологической, лесной тематике. Мы получили замечательную возможность решать их в мультидисциплинарном пространстве, привлекая к сотрудничеству коллег из других институтов и их мощности, внутриуниверситетские и академические ресурсы. И всё у нас для этого в принципе имеется: и научные школы, и молодое поколение исследователей, и тесное взаимодействие с институтами ФАНО. Вполне можно заявить, что в этом направлении мы получили возможность прорыва.

Замечу, что у нас есть очень хорошо развитые научные направления и исследования в физике, биологии, математике, где вполне можно ожидать серьёзных результатов. Конкуренция в мире по ним исключительно сильна. Учитывая это, в качестве позиционирования выбран более узкий спектр, однако это не означает, что в другие наши научные школы мы не будем вкладываться. Например, в гидробиологии длительное время зрела задача генетического анализа пресноводных рыб, анализа их продуктовых возможностей. А сейчас нужно точно её решить, выделить для этого ресурсы. Прикладная информатика, «цифровое» сопровождение культурных мероприятий тоже важными оказались.

— С ректорским статусом связано немало начинаний в университете: чай с ректором, куда приглашаются наиболее успешные и активные студенты; премия ректора педагогам-наставникам и учителям школ-партнёров; турнир по мини-футболу на Кубок ректора… Чем можно этот список продолжить?

— Важно не утратить имеющееся. Например, есть идея — учредить ректорскую премию для поощрения экспертов в СМИ, наших преподавателей, которые популяризируют достижения СФУ. Надо возобновить встречи с заведующими кафедрами, встречи с коллективами институтов, со студентами. Над этим следует думать, организовывать такие встречи на высоком уровне с участием ведущих специалистов и руководителей СФУ.

— Каковы планы на перспективу?

— Они замечательно прописаны в Программах развития и повышения конкурентоспособности СФУ до 2020 года, и надо приложить максимум усилий всего коллектива для их успешного выполнения.

Людмила АНТОЛИНОВСКАЯ