Мы занимаемся прикладной фантастикой

Рискуют в казино

— Николай Алексеевич, 10 лет назад как проходило ваше назначение на должность гендиректора? Были ли у вас сомнения? Вы абсолютно точно представляли, в чём будет заключаться ваша работа, или что-то стало открытием?

— Десять лет назад я возглавлял дочернее предприятие — «НПО ПМ-Развитие». Оно занималось производством наземных антенн для обеспечения спутниковой связи и телевидения. И когда заканчивался контракт с Альбертом Гавриловичем КОЗЛОВЫМ (предыдущий руководитель решетнёвской фирмы — ред.), несколько человек с предприятия – независимо друг от друга — предложили мне участвовать в конкурсе на эту должность. Я съездил в Москву, представился руководителю «Роскосмоса» — Анатолию Николаевичу ПЕРМИНОВУ. Точно также самозаявленцем попал на приём к первому заместителю губернатора Красноярского края — Льву Александровичу КУЗНЕЦОВУ. И он сказал, что будет поддерживать мою кандидатуру наравне с другими на усмотрение Российского космического агентства. Это была формальная сторона.

А в отношении тех работ, которые предстояли, то здесь вопрос очень сложный. Дело в том, что мы все вышли из социализма. И весь топ-менеджмент «НПО ПМ» был абсолютно, стопроцентно компетентен в технических вопросах, но недостаточно грамотен в вопросах рыночной экономики. А это как раз то, чем я занимался предыдущие десять лет, являясь директором дочернего предприятия.

Поскольку был определённый кризис на предприятии — объём производства сокращался в деньгах примерно на 10 процентов в год, вдобавок десятипроцентная инфляция, и предприятие неумолимо сжималось по заказам и по численности — мне было понятно, в соответствии с рыночными принципами, чем заниматься — получением заказов.

Задачи были, особенно на первом этапе, более менеджерские, более коммерческие, более структурные, нежели технические. Хотя за несколько предыдущих лет до моего назначения в «НПО ПМ» были упущены несколько важнейших направлений. Например, коммерческий космос.

— Есть, наверное, основные принципы руководства. Но если говорить о таком современном предприятии, как ваше (крупном, наукоёмком, имеющем множество партнёров) — что главное для руководителя?

— Возьмите десять достаточно грамотных человек высокого уровня и задайте этот вопрос — получите десять разных ответов. Потому что принципы руководства, они и по подходу, и по набору, и по акцентам индивидуальные.

Конечно, в условиях, когда падало производство и сокращалась численность, основной принцип был сохранить предприятие. Оно и было уже сохранено Альбертом Гавриловичем Козловым, потому вопрос был в том, чтобы сразу, резко повысить объём, значимость, заказы, денежный поток и так далее. Так что главное было — обеспечить предприятие заказами. Вне зависимости от того, абсолютно ли точно они соответствуют тематике.

В принципе, это получилось, потому что при объёме 2005 года в 3,2 миллиарда рублей в 2006 году он уже был 4,6 миллиарда рублей.

Этот этап был пройден достаточно быстро, во многом потому, что у меня не было груза каких-либо устоявшихся отношений – негативных, позитивных, иных — с разными заказчиками, с разными людьми. В этом плане я начинал с чистого листа. С каждым из заказчиков мы разговаривали при встрече в первый раз. Мы не были обременены предыдущими неудачами.

— У «ИСС им. М.Ф. Решетнева» много наград, в том числе за динамичное развитие. А что для предприятия – развитие и каковы его риски?

— Говоря о предприятии, на котором работают много людей, у которых есть семьи, которые живут в Сибири, в закрытом городе, где нет другой работы, употреблять понятие «риски» нужно очень аккуратно. Это не казино, здесь нельзя ставить на что-то, что либо вознесёт тебя к небесам, либо ты проиграл. Это ты можешь сделать лично. Это нельзя делать с предприятием.

Поэтому динамичное развитие – это, в первую очередь, возрождение заказов. Когда в аэрокосмической отрасли пошло увеличение спроса и по направлениям основных заказчиков («Роскосмоса» и Минобороны), и по коммерческому направлению, не все предприятия отрасли этим воспользовались, но мы смогли. Мы резко увеличили заказы. Мы перестали рассуждать по принципу «это наше дело, это – не наше» и очень резко увеличили объём и набор услуг, который мы предоставляем заказчикам. И это оказалось очень важно. Мы перестали говорить «ах, это невыгодно, мы этим не будем заниматься». Мы начали работать с проектами с нулевой рентабельностью, а по пионерским проектам — даже с отрицательной. Всё для того, чтобы прорваться на новые рынки и в новое качество, и это получилось.

Поэтому риски для предприятия, по крайней мере, в моём представлении, и в период, когда я руковожу им — они всегда должны быть сведены к минимуму. И неважно, технические это риски, коммерческие или менеджерские, они могут быть ровно настолько, насколько не повлияют на поступательное развитие предприятия. Это лишь некая динамическая составляющая в целом поступательного, обоснованного развития.

На предприятии, в котором когда-то было 5300 человек, сейчас 8500, нельзя рисковать людьми. Поэтому в случае с каждым вынужденным риском обязательно должны просчитываться все возможные последствия, чтобы не причинить предприятию какого-то серьёзного ущерба.

— В работе самых успешных производств бывают и неудачи. Например, по сообщениям СМИ, в прошлом году «умер» AMOS-5, созданный вашим предприятием по заказу израильской Spacecom. Как разбираются такие случаи? И что всё-таки чаще является их причиной: технические недоработки, человеческий фактор или непредсказуемость космоса? Есть какая-то постоянная величина таких неудач, или их становится меньше (больше)?

— Неудачи есть у всех предприятий. Не у многих, не у некоторых — а у всех. Я не могу назвать ни одного предприятия в мире в аэрокосмической отрасли, неважно, американский это Boeing, европейский Airbus, китайское космическое агентство, индийская ISRO или что-то ещё, которые не имели бы неудач.

Вероятность безотказной работы (есть такой технический термин) и ракет, и спутников всегда достаточно далека от единицы: она составляет от 0,7 до 0,85. При этом надо отметить, что большая часть наших работ, причём существенно большая, это не серийное производство, это опытно-конструкторские работы. А они по определению вовсе не обязательно обречены на успех. Опытно-конструкторские работы имеют право и на неудачу.

Другое дело, что у нас неудачи обычно не происходят благодаря тщательным научно-исследовательским и другим предварительным работам. Но в любом случае, неудачи бывают у всех. И случай со спутником AMOS-5 очень яркий.

AMOS-5 был первым спутником принципиально новой линейки аппаратов нашего предприятия — космических аппаратов негерметичного исполнения.

Прежде основные приборы наших спутников находились в герметичном контейнере. Из-за недостаточной устойчивости компонентной базы отечественного производства к воздействию факторов космического пространства (термоциклирование, температура, радиация, тяжёлые частицы), созданные с её применением приборы мы размещали в контейнере. Это означало, что возникали другие риски: потери герметичности, отказа систем, которые обеспечивают воздухообмен в контейнере. Кроме того, ухудшается соотношение приборов полезной нагрузки по отношению к общей массе аппарата.

Со спутника AMOS-5 мы перешли к аппаратам негерметичного исполнения. Это значит — новая элементная база, новые приборы, новая стойкость покрытий, элементов, узлов к факторам космического пространства. И новая долговечность, пятнадцатилетний срок активного существования. До него самым долговечным аппаратом, который мы делали, по срокам существования был Sesat, рассчитанный на 10 лет (он их переработал и продолжает успешно служить на орбите уже 17-й год — ред.)

Это означает, что вся электронная компонентная база, весь ресурс механических систем, вся степень деградации фотопреобразователей и покрытий, количество и расход рабочего тела для удержания спутника на орбите рассчитываются на другие параметры. Каждый элемент, каждый узел, каждая система, каждый материал обязательно проверяется и квалифицируется на Земле в условиях факторов, приближенных к космическому пространству.

AMOS ознаменовал собой появление новой серии спутников. Это был не экспериментальный, а лётный аппарат. И он успешно отработал почти пять лет. В ходе работы над этим аппаратом и последующими мы фактически создали новую линейку и аппаратов более лёгких, таких как «Экспресс-АТ2», и более тяжёлых – как «Экспресс-АМ5». Тем самым мы вошли на новый рынок.

Обстоятельства, которые привели к отказу – это совокупность новых технологий, факторов космического пространства и тех неизвестных, которые всегда существуют при изготовлении любой новой космической техники. Потому что как бы любая новая техника для космоса ни была квалифицирована на Земле, последнюю точку всё равно ставят её лётные испытания в космосе.

Вероятность неудач с каждым последующим аппаратом существенно уменьшается. Например, если на первых аппаратах «Глонасс-М» число отказов, неисправностей по каким-либо системам, на один аппарат составляло 3,8 единиц (они, конечно, спутники с резервированными системами, и всё равно продолжают работать), то на последних аппаратах это 0,3. То есть, мы в 10-13 раз получаем меньше отказов на серийной продукции по отношению к первой. А AMOS-5 был первым.

Любая неудача – это повод для исследований. В ходе этих исследований возникают новые технические идеи, и это существенно повышает надёжность исследуемого аппарата, конкретных систем или приборов. К сожалению, мы здесь учимся на своих ошибках. Другого варианта нет, потому что все наши аппараты индивидуальны, и нам не у кого получить опыт, нет других аппаратов такой конфигурации и с таким набором элементов, приборов, систем, степеней квалификации, историей применения и так далее.

— Для того чтобы орбитальная группировка спутников ГЛОНАСС успешно работала, у вас на заводе в готовом к пуску состоянии в резерве находится 6-8 аппаратов. Насколько вперёд приходится планировать в такой ответственной отрасли, обеспечивающей навигацию, национальную безопасность?

— В случае с ГЛОНАСС и рядом других систем, особенно низкоорбитальных систем связи, ключевое слово – это орбитальная группировка. Тут главными для применения являются не столько надёжность и характеристики каждого конкретного аппарата, сколько обеспечение надёжности орбитальной группировки в целом.

Если у нас 24 аппарата в системе ГЛОНАСС, то выбытие одного, двух, трёх аппаратов не является фатальным для орбитальной группировки. И если в конкретном аппарате мы производим, скажем, резервирование приборов, функциональное резервирование систем, то в орбитальной группировке к этому добавляется, подчеркиваю – добавляется, наличие орбитального и наземного резерва.

И надо отдать должное агентству «Роскосмос», которое в своё время приняло решение создать очень надёжный и мощный резерв по космическим аппаратам группировки ГЛОНАСС. Вначале он мыслился как орбитальный, а сейчас – как наземный.

Наличие на Земле в настоящее время семи аппаратов позволяет в случае отказа спутника на орбите или при плановой его замене вывести и включить следующий спутник в течение трёх месяцев.

И тогда мы можем чётко планировать состояние орбитальной группировки, в зависимости от состояния каждого конкретного её аппарата, и, при необходимости, запускать спутники из наземного резерва на замену и восполнение.

Таким образом, планирование здесь производится на уровне группировки. И сегодня оно выстроено в «Роскосмосе» и в космических войсках (аппараты ГЛОНАСС – двойного назначения) таким образом, что замена аппаратов группировки происходит по оперативной необходимости, что абсолютно правильно.

— Вы очень много времени проводите в командировках, при этом предприятие работает как часы. Получается, забота первого лица в первую очередь менеджерская: представительствовать, налаживать связи, выстраивать политику?

— Работа в Сибири и работа в России в условиях, когда нужно создавать современные спутники с самыми лучшими характеристиками, предполагают большое количество командировок. Большинство значимых для предприятия решений — в первую очередь, финансовых, менеджерских, программных, но во многом и технических, и организационных — лежат за пределами Красноярского края. Они в Москве, они в других центрах, включая зарубежные.

Очень важно соблюдать баланс между функциями представительскими, менеджерскими, и техническими, потому что одно другое не исключает, а дополняет. Зная функции и условия госпрограмм и их ограничения, их развитие, зная развитие зарубежных партнёров, их характеристики и условия, всегда очень эффективно можно и нужно влиять на внутреннюю политику. Если вы не знаете, как формируется программа, какие выделены деньги, какие условия и сроки, вы никогда не сможете выстроить внутренние планы. Поэтому неправ тот, кто сидит непрерывно на своём предприятии типа «я непрерывно руковожу»; и неправ тот, кто непрерывно ездит по городам и весям «а я вот везде напитываюсь информацией». На самом деле, нужна комбинация того и другого.

— Мы знаем, что в развитых странах приветствуется мобильность, там легко меняют и работу, и место проживания. У нас изменить окружение, образ жизни значительно сложнее. Может это быть одной из причин неповоротливости нашей экономики?

— Я думаю, что это лежит в традициях российского менталитета вообще или в традициях российского государства последних десятков лет. Тут играют роль условия, когда у вас есть прописка, у вас есть жильё и у вас недостаточно высокий уровень достатка для того, чтобы свободно арендовать или продать жильё в одном месте и купить в другом, плюс вас никто нигде не ждёт просто так.

Да, сегодня уровень мобильности рабочей силы, включая топ-менеджмент России, существенно ниже, чем на Западе. Но это не является недостатком, потому что сколько угодно примеров (мы видим это в России, наверняка это есть на Западе), напоминающих известные интермедии Советского Союза «а потом я провалился в культуре, и меня бросили на баню», или наоборот, я уже сейчас не помню Райкина.

Космическая отрасль очень сложна, и если внешние проявления, такие как освоение финансового потока – это дело одного месяца, то менеджерство — дело одного года. Но техника, тенденции развития, те самые риски, исходящие из истории техники предприятия, пробиваемые в будущее направления – они не формируются за пять-десять лет, здесь нужно работать глубже. И поэтому меньшая мобильность российских менеджеров в космической отрасли не является недостатком.

Другое дело, что Россия — это большая гора, где вверху стоит Москва, московская кольцевая дорога и т.д. И чем дальше ты от вершины этой горы, тем меньше у тебя возможностей финансовых и иных и для коллектива, и для остального. Поэтому отсутствие мобильности для специалистов предприятий, находящихся не в Москве, играет роль негативную, и это надо преодолевать.

Потому что Москва — это одновременно притяжение лучших и худших сил, поэтому московские предприятия не лучше и не хуже остальных российских.

В качестве оценочного критерия могу сказать, что если брать предприятия кооперации (их у нас несколько десятков, а учитывая кооперацию второго-третьего уровня — несколько сотен по России), то главные задержки, срывы, пониженное качество — идут именно по Москве, а не по предприятиям периферии. Периферия, в силу своей меньшей мобильности, усидчивости, стабильности, обеспечивает лучшее соотношение цены, качества, надёжности, чем Москва, в которой вот эта чрезмерная «западномобильность» не подтверждается западной же стабильностью, технологиями и прочим.

— Правда ли, что более 50% сотрудников вашего предприятия – выпускники СФУ? А ведь сложно мотивировать современную молодёжь на то, чтобы связать свою жизнь с одним предприятием. Или у вашей молодёжи другие представления о ценностях, жизненных целях?..

— Со времён Советского Союза — и мы это поддерживаем ныне – сложилась прекрасная совокупность школ со всех городов тогда СССР, а ныне России. Конечно, у нас очень сильная и красноярская школа. И она самая многочисленная, если брать совместно СФУ и СибГАУ. Но у нас совершенно замечательная томская школа, очень яркие выпускники Новосибирска. И после значительного, 10-15-летнего перерыва, мы возвращаем к себе выпускников (в том числе и по нашему целевому набору) из лучших школ европейской части России — это МГТУ им. Баумана, МАИ, питерский ВОЕНМЕХ, ряд других институтов, не буду их все приводить. И этот сплав даёт нам возможность не сваливаться в зависимость от монообразования или там от монопредставления о технике, менеджменте, культуре, жизни, чего угодно.

Вопрос мотивации молодёжи — вопрос неоднозначный. Считается, что молодому человеку нужно три вещи: достойная заработная плата, жильё и возможность профессионального и научного роста. Но сегодня, в условиях прекрасных коммуникаций по всему миру молодёжи нужно и четвёртое – достойная современная жизнь, среда обитания. И мне очень импонирует высказывание мэра нашего города Вадима Викторовича МЕДВЕДЕВА, что цель его работы — создать в нашем городе европейские условия жизни. А под этим мы понимаем не только занятость, квалификацию и крышу над головой, но и разнообразный культурный, спортивный и тому подобный досуг. Не важно, чем человек занимается: мотоспортом, бодибилдингом, велосипедом, туризмом, собиранием грибов. У него должно быть всё, что обеспечивает ему жизнь в рамках семьи, в рамках круга друзей, в рамках комфорта пребывания в этом месте, в этой среде, иначе он уедет. Поэтому эти вот четыре составляющие, которые я назвал, наверно, и являются критериями мотивации для молодёжи.

Как решать нерешаемые задачи

— Введённые против нашей страны санкции были направлены и против ракетно-космической промышленности. Дало ли это шанс найти другие технические решения? И если вы достигнете 100-процентного импортозамещения – будет ли ваша продукция интересна зарубежным партнёрам (ведь кооперация, участие разных стран – это в определённой степени гарантия не попасть в зависимость, в данном случае от России)?

— Отвечу с конца. Наша продукция будет интересна зарубежным партнёрам ровно настолько, насколько она будет соответствовать самым передовым техническим характеристикам по функционалу, по надёжности, срокам изготовления, цене и так далее.

Санкции же имеют двоякое значение. С одной стороны, это более длительное изготовление ряда космических аппаратов. Тех, которые были спроектированы в основном или в значительной степени на зарубежной электронной компонентой базе, попавшей под санкции. И поэтому в России предприняты все необходимые шаги для импортозамещения с необходимыми техническими характеристиками.

Достигнуть стопроцентного импортозамещения можно, но тогда маловероятно, что аппараты будут соответствовать самому передовому мировому уровню. Потому что процесс формирования новых элементов, приборов, решений в нашей отрасли всегда не является моментом национальным. Космос – очень интернациональная среда, и если (а так обычно и бывает) в Америке, в Европе, в России, в Китае появилось какое-то новое, передовое по отношению к существующим решение – не важно, в приборе, в элементе, в системе – то иногда проще и быстрее бывает купить, чем разрабатывать самим.

Но интересы национальной безопасности, а также интересы России в условиях санкций означают, что мы должны пойти на необходимое импортозамещение в большем объёме, чем нам мыслилось вначале.

Необязательна замена санкционных элементов один-в-один, потому что многие технологии требуют слишком долгого времени для освоения. Зато, допустим, всегда можно одну программно-логическую интегральную схему заменить, например, на четыре-пять больших матричных кристаллов, которые в совокупности дадут ту же функцию. Да, вместо одного элемента мы получим плату, спутник будет чуть тяжелее по весу, но заданная характеристика будет выполнена полностью.

Это не лучший путь, поэтому сегодня рассматриваются и другие. В первую очередь, импортозамещение без снижения характеристик, во-вторых — это замена на доступную зарубежную электронную компонентную базу, в-третьих — изменение схемных решений.

Таким образом в целом сегодня санкции, отодвинув на два-три года изготовление ряда приборов, ряда спутников и ряда группировок, тем не менее дают мощнейший стимул для создания собственной электронной промышленности в части космического применения. И в дальнейшем это даёт положительный эффект: как эффект независимости, так и эффект цены. Потому что в любом случае (если опустить момент разработки — он сам по себе дорог, естественно) применение электронной компонентной базы российской, конечно же, дешевле, чем импортной.

— В ИСС завершается изготовление системы теплозащиты для космической обсерватории, которую вы готовите по заказу Академии наук. То есть не только учёные для вас что-то делают, но и вы для них выполняете заказы. Как часто? Такие заказы штучные, или они потом находят применение в производстве спутников, выстраиваются в линейку?

— Для космической обсерватории мы делаем не только систему теплозащиты, это тот этап, который происходит сегодня. На самом деле мы работаем над сложнейшей задачей, которую ещё никто не решал ни в России, ни в мире — это создание развёртываемой антенны диаметром около 10 метров с точностью, если брать среднее квадратическое отклонение, 10 микрон.

Сегодня — это нерешаемая задача на Земле. Её нельзя решить «в лоб», потому что даже если мы сделаем такую точную характеристику, в процессе выведения космического аппарата на орбиту она изменится. Значит, нужна орбитальная юстировка, соответственно, нужны элементы, которые позволяют такую юстировку сделать. Необходимо создавать системы обратной связи, измерений, системы диагностики, систему реакции на нагрев Солнца, Луны, на тепловые потоки. И это тоже невозможно сделать в космосе, потому что слишком сильны тепловые воздействия, и поэтому неслучайно мы пошли в новую для нас область – это область криогеники в условиях гелиевых температур.

Мы на испытаниях на Земле работаем в условиях азотных температур, это –196 градусов Цельсия, температура кипения азота. Но для данной космической обсерватории нам потребовалось создать гелиевые условия, это 4 градуса Кельвина, значит, при испарении гелия. Задача архисложная, но мы понимаем, как её решать — принципиальные, теоретические пути решения понятны. И вот упомянутая здесь система теплозащиты – это просто один не самый большой шаг на этом пути.

Другое дело, что мы идём абсолютно по переднему фронту мировых научно-технологических достижений в этой области. И мы сегодня достигли того результата, которого только позволяют достичь мировые технологии и в области гелио-криогеники, и в области материалов, и в области точности.

Здесь каждый шаг слишком много значит для учёных, поэтому, я думаю, что мы вместе с ними поймём в конце этого пути, а это будет через несколько лет, чего мы сможем добиться и что даст тот инструмент, который мы вместе с ними создадим.

— Есть спутниковые системы многофункциональные и сложные, а есть простые. Вроде бы вы приступили к разработке такой одночастотной низкоорбитальной телематической системы спутниковой связи. Насколько реализация этого проекта сможет изменить нашу повседневную жизнь и как скоро?

— Вообще, чудес не бывает, и невозможно сделать космический аппарат, который бы одновременно обеспечивал и мощный сигнал, и потоки, и частоты, оставался бы в одной точке и прочее, прочее, и при этом был бы доступен для мобильного устройства типа спутникового телефона, а не требовал крупногабаритных наземных антенн, да ещё с управляемыми лучами. Поэтому мы исходим из того, что в зависимости от задач надо сегментировать космические системы.

Низкоорбитальные космические системы – это системы, которые требуемую функцию, например связь, обеспечивают посредством не одного аппарата, а орбитальной группировки, связанной либо через наземные, либо через межспутниковые системы передачи данных.

Примером такой очень сложной орбитальной группировки является американская Iridium, которая имеет 66 спутников на орбите и обеспечивает через межспутниковую систему связи очень сложные коммутации – и голосовую связь, и передачу телематических данных (это смс, е-мейл и т.д.) от одного абонента к другому. Но это система вооружённых сил США, и она не приемлема для нас, ни для государственных, ни для специальных, ни для военных нужд.

Поэтому мы разработали систему «Гонец», в которой в данный момент работают девять спутников. Она сегодня двухчастотная, немножко это её перегружает, и сейчас мы её развиваем. И предполагаем сделать её такой, как, например, Orbcomm (это система только для телематики). Ей есть масса применений.

Сегодня специалисты говорят, что буквально в ближайшие годы на Земле без участия человека между собой будут обмениваться данными, запрашивать, получать, реагировать на них примерно 20 миллиардов средств. Умный холодильник будет разговаривать с умным домом, умный дом будет запрашивать оператора, оператор, опять же без участия человека, будет реагировать, обеспечивая то или иное действие, которое требуется, и прочее. Сегодня уже масса систем работают без участия человека.

Самый простой пример — необслуживаемые метеорологические станции. Можно, конечно, в условиях Таймыра или острова Врангеля делать метеопост. Это дизельная станция, домик, героически зимующие полярники, которые раз в день выходят, смотрят, сколько выпало осадков, измеряют скорость ветра и потом это дело передают — телеграфом, телефоном — как угодно. А можно поставить обычную необслуживаемую метеостанцию, которая будет делать то же самое, и раз в час, или раз в день, или раз в 15 минут сообщать через низкоорбитальный аппарат эти характеристики.

Точно так же обеспечиваются система перетока электроэнергии, система телематики для газопроводов. Там не нужен человек, там нужна просто информация, обычно не онлайн, т.е. не непрерывная.

Или, скажем, между Якутском и Магаданом: 2300 км и только 13% из них обеспечены сотовой связью. И если автомобиль уехал по этой дороге, и с ним что-то случилось, то произойдёт ли передача сигнала бедствия немедленно по телефону или через 6-15 минут по телематике — не играет роли, потому что время реакции на сигнал составит всё равно многие часы.

Поэтому сегодня мы говорим о том, что должна быть огромная масса мобильных, стационарных, необслуживаемых систем, которые могут передавать через определённые периоды или передавать непрерывно, но получать через определённые периоды ответ: 6 минут, полчаса, час — кому что нужно. «Я, такой-то груз, нахожусь там-то, у меня такое-то состояние», через час «я, такой-то груз, нахожусь там-то, у меня такое-то состояние». И эта комбинация наземных терминалов, встроенных в автомобили, в метеостанции и т.д., которая является комбинацией системы ГЛОНАСС и «Гонец», сообщает две информации а) где я нахожусь (что особенно важно для мобильных средств); б) что со мной происходит или какие данные надо передать (что важно для всех).

Просто данные, без привязки к положению, не всегда важны. Так же и знание, где я нахожусь, без привязки, без возможности передачи, тоже неэффективно. И сегодня комбинация разработанных нами систем ГЛОНАСС и «Гонец» позволяет обеспечивать передачу вот этих телематическиех данных с привязкой к положению через определённые промежутки времени.

Самый простой пример — система «Выборы». Надо в течение нескольких часов после закрытия избирательных участков собрать данные. Ну, передадут их через систему «Гонец» не в 20:00, а в 20:20 или в 21:00 — всё равно это быстрее, чем если ещё соберут данные на каждом из избирательных участков любого большого города.

Поэтому, конечно, эта система сегодня очень интересна и важна, потому что принесёт пользу в самых разных сферах, начиная от рыболовных судов (где находятся и что с ними происходит, а это контроль наших биоресурсов), заканчивая школьными автобусами, если они находятся, например, вне зоны действия сотовой связи.

Подарите партнёров

— Знакомясь с тем, что делает ИСС, понимаешь, что где-то это вещи — фантастические. А что и в какой области удивляет вас, что кажется фантастическим?

— Слово «фантастика» в нашем представлении и даже в самом вопросе, который задан, предполагает ответ в части, я бы сказал, научной фантастики. Когда мы полетим на Альфу Центавра? Может быть, и никогда. Есть ли жизнь на Марсе? Вроде бы показали, что нет, в нашем понимании, по крайней мере.

А вот я помню, что ещё лет, наверное, 30 назад предполагалось сделать царь-спутник, который будет весить 20 тонн — спутник связи, у которого будет 40 телекоммуникационных транспондеров. А сегодня такую задачу решает спутник весом полторы тонны. И тогда, 30 лет назад, вообразить, что полторы тонны и 40 транспондеров — это была фантастика, невозможная фантастика. Но развитие электронной компонентной базы, новые материалы многое делают реальностью.

Для нас сегодня наиболее близкой фантастикой является космическая обсерватория «Миллиметрон», потому что те параметры, которые заданы сегодня — фантастические для российской и мировой космонавтики, они пока недостижимы. Вот это пока фантастика, но понятны пути достижения.

По рабочим частотам для нас фантастика — это высокие частоты передачи, и мы сегодня освоили диапазоны вплоть до Ка – это 30, 43-45 Ггц, но впереди 60, 80, 100, и учёные говорят уже о терагерцах, о лазерных системах связи, передачи информации. И это уже не фантастика, это ближайшее будущее.

— С возрастом мироустройство кажется проще или сложнее? Всё трагично или оптимистично?

— Сложно говорить по отношению к возрасту, давайте поговорим по отношению к технике, там проще. Инженеру вопрос «сложно или просто» как представляется? Он его раскладывает на задачи и их достижимость, поэтому многие вещи становятся проще, а многие — сложнее. В категории мироощущения личностного однозначного ответа нет.

А оптимистичность у нас абсолютно превалирует, потому что трагичность — это вообще не критерий инженерный. Трагичность может касаться только тех технических неудач, которые возникают по пути оптимистического развития.

— Есть ли что-то, кроме космоса, где вы хотели бы реализовать себя ещё?

— Нет.

— Какой подарок вы бы себе пожелали на юбилей?

— Честно говоря, личных подарков мне бы не хотелось. Понятно, что мы не касаемся и семьи. А если бы меня спросили как гендиректора, какой подарок, пожелал бы себе хорошей кооперации. Потому что основные проблемы — не в нашем предприятии, не в нашей технике, а в том, что у нас слишком неравнопрочная система предприятий, которые участвуют в космической деятельности. Сегодня не хочется оперировать цифрами, о том, кто, что и как не сделал. Хотя, наверное, с позиции гензаказчика мы как головные исполнители выглядим точно так же по некоторым параметрам…

Вот поэтому для спокойствия и развития предприятия, что и является неким фильтром личного спокойствия, я бы пожелал себе в качестве подарка самое лучшее развитие всех предприятий нашей кооперации и исполнение ими обязательств. Как следствие — наше исполнение наших обязательств. Наверное, это был бы лучший подарок.

Светлана БАШКОВА